懷遠門加油站始建於1999年,為全資型、五星級加油站,位於瀋河區瀋州路29號,佔地面積6909平方米,周邊3公里半徑內輻射五愛市場商圈、中街商圈、青年大街商圈以及大西電子商城商圈。柴汽比1:26,卡銷比42%,2020年完成油品銷售11300噸,日均31噸,提槍次數1100,目標客單價65元,目前非油店銷日均4000元,有較大提升空間。現有員工19人,其中站經理1人,便利店長1人,勤雜1人,其餘16人為營銷員,分為四個班組,目前實行4班兩運轉的班制。系統外競爭對手站2座,分別為向北相距3.1公里的中石化友好街加油站和3.3公里民營福安得利加油站,日銷量分別為18噸和35噸,目前中石化友好街加油站執行汽油每升優惠0.5元,福安得利執行汽油每升優惠1.2元,以北站商圈客戶為主,向北輻射。系統內對標加油站1座,為中石油崑山加油站,日均銷量28噸。
本站優勢:加油場地寬闊,現場科學分佈加油機9臺,其中6臺自助加油機。站區地理位置較為優越,位處沈洲路與風雨壇街交叉點,屬瀋河區乃至瀋陽市的核心區域,毗鄰商圈較多,且與競爭對手分處不同商圈(友好街及福安加油站屬北站商圈),受到競爭對手的競價影響較小;油品價格方面有鎖站客戶的一對一卡優惠,如交通經濟駕校、交通警察支隊、遼寧尊榮汽貿等政企單位,無掛牌直降和持卡折扣,比較區域內同行業,價格到位率處於較高水平,創效能力較強。
本站劣勢:風雨壇隧道的貫通和沈洲路設定的隔離帶、雙黃線,使得進站及出站口較為侷促,尤其是進站口的單一降低了車輛進站率,加油現場南側禁停區域可租賃建設為充電樁業務,本地區新能源車輛增多,但充電樁資源嚴重缺乏,如此既可減少站內違停車輛,又可增加收入;加油現場地磚損壞率較高,嚴重影響站容及車輛通行,建議可適時改為水泥地面,減少每年修整費用,一舉多得;員工總數不少,但加油現場和便利店工作繁雜、每日系統工作及迎檢任務較多,且四班兩運轉的班制導致人力分散、人均勞效低下;加油現場面積1800平、便利店300平,照明用電支出較大,冬季便利店地熱供暖效果不佳,導致空調使用率高,月均電費一萬元以上。
意識形態上,懷遠門加油站目前急需增強主動作為意識,快速轉變思想觀念,通過提高市場意識、競爭意識、算賬意識和效益意識,弄懂經營、學會算賬、激發自驅。
銷售體系裡,顧客和市場體量決定了生存和發展空間的大小。結合4C理論,從客戶角度出發,關注客戶需求,在顧客需求得到充分滿足的基礎上,努力實現供求雙方的利益共贏。
實行單站價值管理體系應用的措施大致分四個方面,穩量、提價、控員和降費,下面從單站價值管理體系賦予管理者的用人、定價、應急處置、二次分配和可控費用五項權利來對懷遠門加油站合理應用體系措施,提升創效能力進行淺析:
用人方面:通過調整班制,縮減班組,節省人員開支,提高人均勞效,加強了現場引導力量,提高進站加油車輛通過率,提高效率;提供差異化服務,增加持卡使用者,引導顧客使用高標號油品;
定價方面:可以考慮在週六、週日等進站車輛相對較少日期,利用機位寬鬆優勢,進行95號油品的0.1元/升的持卡優惠或是人工直降,一方面可以增量高標號油品,一方面也藉此吸引遊離客戶,增加持卡使用者數量,同時將低標號個人使用者引向使用高標號油品,培養使用者升級油品的消費習慣,促銷高毛利貢獻油品,提高噸油利潤,增加邊際貢獻;
應急處置:通過全員的培訓與學習,提高站經理和員工的自我應急處理和解決問題能力,化解矛盾,妥善處理,超出能力和職權範圍內的,要及時上報,並形成書面報告。對於日常發生的系統及裝置故障,儘量能夠自己動手排除,既縮短了處理時間、快速恢復營業,又可減少外部維修及更換配件帶來的開支;
二次分配:根據單站價值管理系統的大資料支援,通過觀察油品銷量、價格到位率、毛利和非油銷量的變化,熟練掌握運營調控手段,在測算出量效平衡點的基礎上,嘗試通過調整量效,增加員工收入,觸發上級公司制定的績效激勵體制,從而激發員工的增量創效動力。
可控費用:減少一切不必要的開支,避免浪費,節約資源,降低變動成本,在不影響經營和形象的前提下,分時段、分數量的啟閉照明、空調、水櫃等大功率用電裝置,培養員工人走關燈關裝置、節約每一滴水每一度電每一張紙的行為慣性,形成節約也是創效增收的經濟思維,樹立節約光榮、浪費可恥正確價值觀。
大資料平臺以“一張表”的形式使站經理掌握加油站的銷量、價格(價格到位率)、毛利、非油等關鍵業務指標,通過與預算的對比,掌握銷售進度發現問題,及時對營銷策略做出調整。
大資料平臺報表的方案一中,體現了階梯升油工資兌現及超額毛利提成,按實際售價與零售到位價進行比較,與本站量效、實際銷售價格掛鉤。
懷遠門加油站無直降、卡降等大幅降低價格到位率的因素存在,那麼在推價方面沒有發展空間。根據表一中顯示的資料,節約支出、增加銷量、引導高標號、提高客單價成為了需要持續推進的重點工作目標,根據客戶群體,關注目標客戶和重點客戶的開發與維護,多利用油非互動、油非互促,啟用油卡聯動、油卡增量,將站內的多項營銷業務有機串連,向多維度延伸,吸引更多的客戶進站,提高車輛加滿率和通行效率,在保持最高價格到位率的基礎上,增量創效。
如,2021年3月份,公司下達油品任務1055噸(92#535噸、95#409噸、98#79噸、0#32噸),目標毛利為712640.36;非油任務31.28萬元,目標毛利5萬元;變動成本總額預算指標為427757元(含稅)。
品號 | 預計銷量(噸) | 銷售結構百分比 | 到位噸 毛利(元) | 實際噸 毛利貢獻 | 保本分擔毛利(元) | 保本量(噸) | 保本量(升) |
92# | 535 | 50.71% | 656.64 | 49.30% | 210866.65 | 321.13 | 423892.45 |
95# | 409 | 38.77% | 693.81 | 39.82% | 170329.39 | 245.50 | 324059.84 |
98# | 79 | 7.49% | 730.97 | 8.10% | 34662.30 | 47.42 | 62024.43 |
0# | 32 | 3.03% | 619.47 | 2.78% | 11898.66 | 19.21 | 22530.77 |
1055 | 100.00% | 100.00% | 427757 | 633.26 | 832507.49 |
表1保本量(盈虧平衡點)
由表1,按照各品號的銷售任務佔比,計算出當月油品保本量為92#356.45噸、95#272.50噸、98#47.42噸、0#19.21噸,合計油品銷售633.26噸,可達到盈虧平衡點,油品銷售保本量為20.43噸/日,任務量為34.03噸/日,非油銷售(不含稅)10090元/日。那麼員工若想創造更多收入,就必須全力完成油品及非油任務指標,大力推廣銷售95#和98#高毛利貢獻油品,同時縮減可控費用、減少固定支出,將變動費用控制在預算範圍內。
表2 班組任務(月、日)
班組 | 油品任務(月) | 汽油任務(月) | 柴油任務(月) | 汽油任務(日) | 柴油任務(日) | 非油任務(月) | 非油任務(日) |
胡博班組 | 263.75噸 | 255.75噸 | 1.03噸 | 33噸 | 1噸 | 88366元 | 11403元 |
侯宇班組 | 263.75噸 | 255.75噸 | 1.03噸 | 33噸 | 1噸 | 88366元 | 11403元 |
袁狄班組 | 263.75噸 | 255.75噸 | 1.03噸 | 33噸 | 1噸 | 88366元 | 11403元 |
單興佳班組 | 263.75噸 | 255.75噸 | 1.03噸 | 33噸 | 1噸 | 88366元 | 11403元 |
合計 | 1055噸 | 1023噸 | 32噸 | 353464元 |
注1:加油班組目前執行四班兩運轉班制,每個班組四天為一個24小時整班;
注2:非油任務為含稅金額