公司員工績效考核細則 篇一
一、績效考核總則
為完成公司總體目標及部門績效考核指標。以提高員工的積極性，提高工作效率為出發點，且便於考核，制定此績考核方案
工資=基本工資+崗位工資__部門績效考核係數+年終獎勵（盈虧獎勵和特別貢獻獎）
部門考核係數以公司總產量為根本，根據部門員工基本完成資料或行業產量完成定額為基礎，結合結算部門實際情況確定此考核係數。
崗位工資：根據崗位工資制定辦法，結合公司實際情況確定。（暫定2000）
崗位工資分為：圖紙計算崗位工資、結算崗位工資。（暫定1200，800）
二、主要工作完成計劃
1、圖紙計算量T=（暫定）4萬方/人。月（以整個工程為考核物件—圖紙計算報表為依據）
2、結算量（含小票和圖紙結算）J=（暫定）1.5萬方/人。月（以簽字或蓋章結算單為依據）
①原則上誰管的工程誰負責小票核量、圖紙計算，圖紙結算等一切事宜，直至工程停供且結算完畢為止；
②原則上誰負責結算的工程誰負責盈虧對比分析，出分析表查詢虧方原因。圖紙結合小票工程，不是由同一個人負責的，由圖紙結算員對過程盈虧對比分析，查詢原因，或指定其他人員。（負責工程盈虧的工程數做為崗位工資考核的依據之一佔50%的權重，對有突出貢獻（扭虧為盈）的個人給予特別貢獻獎）
③目前在崗人員16人，結算部長1人、助理2人，統計3人，結算員10人；公司產量目標180萬方，結算員人均產量180萬方/12個月/10個人=1.5萬方/月。人
例如王某個人圖紙計算量t=4萬方結算量j=1.5萬方，月工資見績效考核分析表。
三、績效考核實施細則
1、工資浮動比較大
（1）月績效差額幅度大：是由於每個月需要結算的。數量隨季節變化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而變化，當月公司的回款越多及上月的產量越多本月的結算績效越大；
（2）各結算員的績效差額幅度大，由於分配的任務不同可能導致工資差距大。可根據排程提供的下月產量計算調整結算任務分配方式及比例，避免幅度差過大。
2、圖紙計算量考核
（1）圖紙計算考核（準確性），可能由於計算錯誤導致績效考核不能反映真實情況，或存在作弊可能。對於故意計算錯誤且證據確鑿，給予懲罰，降低6個月圖紙計算月崗位工資100元（並作為崗位工資考核的依據之一）；對於無意計算錯誤，在當月圖紙結算量中扣除差值或當月績效工資中扣除。對於圖紙計算量與圖紙結算量出現重大偏差，但未虧方，按無意計算錯誤扣除；若導致出現虧方，按故意計算錯誤降低100月崗位工資6個月，（並作為崗位工資考核的依據之一）。
（2）圖紙結算改為小票結算，應根據正式合同或補存協議或業務員通知作為依據，結算員從知道或應當知道之日起至次日下班前將圖紙量按圖紙結算要求提交給結算部長，逾期未提交的按無或放棄圖紙計算績效考慮。
（3）圖紙考核物件（單位），圖紙計算以單個工程或單位工程全部混凝土量（或合同規定範圍全部砼量）作為考核物件，既必須全部計算完一個工程所有混凝土量，才能作為考核依據，否則不予以考核。對於工程比較大劃分範圍的工程，按所劃分的單個範圍作為考核物件。
（4）圖紙計算範圍，按合同約定計算，無合同或合同無約定或約定不明確，由部長與業務員確定之後再計算。（原則上只計算主體結構，二次結構另行考慮）
（5）圖紙計算時間，應在工程施工前計算，原則上圖紙計算進度應超前工程施工進度，做到提前預控，尤其是筏板等隱蔽工程。對於圖紙送到結算部得時間遲於施工進度的，由圖紙送達負責人對該進度以前的隱蔽工程的不能及時對比造成的後果負責，但結算員應將之前的混凝土量及時計算，且做盈虧分析表，若虧方須註明虧方原因。對於不能按時完成圖紙計算的部長有權交於其他人計算。
（6）圖紙計算考核表：（表一）圖紙計算彙總表格式，（表二）圖紙計算表
3、結算量的考核
（1）結算包括圖紙結算量和小票結算量，結算數量按甲方簽字或蓋章的結算單或對賬單為依據。結算單影印一份給部長。考核時間為部長簽收結算單當月時間。
（2）按小票結算時間，應按照合同及業務要求以不影響回款時間及時辦理結算。若因結算員原因不能按時結算的，造成不能及時回款的，降低當月結算月崗位工資50元（並作為崗位工資考核的依據之一）
（3）按小票結算已出（已考核）結算單錯誤需改簽的，改後數量變小的應予以扣減結算績效數量（當月或次月），改後數量變大的不再考核。給公司造成損失的追究相關責任人。
4、公司總產量目標
公司總產量目標見公司檔案。
5、圖紙工程量目標
圖紙工程量目標由結算部長根據上年結算方式情況及根據市場情況預計應該能達到的數量作為依據，由上級主管領導批准執行。且考慮業務員的建議。
員工考核制度 篇二
1、總則
1.1 為指引本所員工未來的發展， 使每位員工獲得與其職務擔當能力相適應的'職級和資格，並使晉升、提薪、獎勵、能力開發等人力資源管理各項工作協調一致，有機結合，以充分發揮員工的專業技能和積極向上的進取精神，制訂本制度。
1.2 本制度適用於本所全體人員。
2、考核的目的
2.1 利用在員工晉升、提薪、獎勵、淘汰等方面；
2.2 利用在把握員工工作適應性及正確配置員工等方面；
2.3 利用在員工能力開發及培訓等方面。
3、考核的分類
3.1 本所員工考核分為績效考核和專案考評，其中績效考核分為年度考核、試用考核、臨時考核以及下屬人員對主管人員考核。
3.2 本所合夥人適用於年度績效考核。
4、考核的時間
4.1 年度考核每年進行一次，在七月進行，除試用人員和在考核期內累計缺勤三個月者外，其餘員工一律參加年度考核。
4.2 試用考核在試用人員轉正時進行。
4.3 臨時考核是因工作特殊需要時的考核。
4.4 下屬人員對主管人員的考核隨同年度考核在七月進行。
4.5 專案考評系適用於參加某一約定專案超過40工時（含加班工時） 的員工，在專案完成時填寫。
4.6 合夥人考核在每年的十二月份進行。
5、對考核人和被考核人的要求
5.1 考核人必須用既定的考核標準進行考核， 在任何情況下都必須以客觀事實為依據，不為被考核者的年齡、性別、學歷、工齡、資歷等因素干擾，不為人際關係、好惡感、同情心、偏見等因素所左右。對於考核期以外的事實和業績不予考慮。
考核人應按期參加本制度規定的考核會議，詳實地填寫考核報告，並適當地關注被考核人將來的發展。
考核人應及時與被考核人面談，反饋考核結果，必要時可與被考核人商談考核結果。
5.2 被考核人必須認真回顧考核期內的工作表現，如實填寫考核報告，及時反映對考核結果的意見。
6、考核標準原則上按能力、績效、態度分類，並依職務分級編制。
7、考核方法和程式
7.1 年度考核
7.1.1年度考核報告由考核人和被考核人共同完成，旨在對過去十二個月的工作表現進行回顧和評價，從而考慮以後的職業發展和培訓需求。
7.1.2部門主管根據被考核人在考核期內所參與的約定專案，召集與該等約定專案相關的專案經理以上人員召開考核會議，參與考核會議的成員一般應與被考核人在考核期內共同工作至少為80工時以上，或在最近三個月內考核人對被考核人直接委派過任務。每次的考核會議可就一人或多人進行考核。
7.1.3部門主管應指定參與考核會議的一人為某一被考核人的考核人，考核人應在彙集考核會議意見的基礎上，完成考核報告。
7.1.4部門主管（或經理以上人員） 應及時將考核情況和結果告知被考核人，並徵求被考核人的意見，必要時可根據被考核人的意見修訂考核報告。
7.2 試用考核和臨時考核比照年度考核實施。
7.3 下屬人員對主管人員考核
下屬人員對主管人員考核系由經理、合夥人、高階合夥人的下屬對其進行考核，即由專案經理、經理助理對經理進行考核；專案經理、經理助理、經理對合夥人、高階合夥人進行考核。
本所設立首席合夥人、分所主管合夥人專用電子郵件信箱，用於收集“主管人員考核表”。
7.4 專案考評
7.4.1 專案考評採用自上而下考評和自下而上考評相結合的方法，即：
（1） 專案小組負責人與專案小組成員相互考評；
（2） 外勤主管參照專案小組成員對專案小組負責人考核的情況對專案小組負責人進行考核，專案小組負責人對外勤主管進行考核；
（3） 部門主管或經理參照專案小組負責人對外勤主管的考核情況對外勤主管進行考核。
考評結果應由部門主管或經理稽核。
7.4.2 專案考評表分為a、b、c三種。
a表適用於專案小組負責人和外勤主管，由被考評人的約定專案直接主管人填寫。部門主管或經理應給予必要的考評意見，或對考評表作相應的調整。
b表適用於除專案小組負責人和外勤主管以外的人員，由被考評人的約定專案直接主管人填寫，一般為專案小組負責人或外勤主管。部門主管或經理或外勤主管應給予必要的考評意見，或對考評表作相應的調整。
c表適用於專案小組負責人和外勤主管，由約定專案小組成員對專案小組負責人進行考評，以及由專案小組負責人對外勤主管進行考評。考評人應與被考評人共同承辦同一專案超過40工時，該表由考評人直接交予部門主管。
7.4.3 參與某一約定專案累計不超過40工時的人員，不需參加專案考評。但應將幾個連續參與、相關的、每個累計不超過40工時的專案綜合為一次專案考評。
7.4.4 各級專案考評人應於約定專案完成後及時組織填寫“專案考評表”，部門主管或經理應將考評結果告知被考評人。
7.5 合夥人考核
合夥人考核以自我考核為主，由被考核人撰寫“述職報告”，詳細闡述在考核期內的經營拓展、工作業績、組織管理能力等。
公司員工績效考核細則 篇三
人事考核的意義，是為了把握並評定員工的能力。具體來說，就是運用考核表，按照規定的考核專案，對員工擔當職務所必須具備的能力，以及職務工作完成情況，做出評定。同時，也能使員工通過周圍同事對自己的評價，更清楚地認識自己，能夠更好地進行自我完善。
現在許多公司所採取的考核方式一般是員工對自己先做自我評價，然後由其主管對其進行評價，並在工作表現、團隊合作、紀律性等方面對其進行打分。一般說來，這就是最終的考核結果了。它在以下幾方面有著明顯的不足：
1、這個結果具有很大的片面性，它在很大程度上受到員工上級觀念的支配，充其量只能其上級一個人的看法。
2、只對員工的某些方面打分，這在許多情況下都只是員工主管“拍腦袋”的想法，多依賴於員工主管對這個員工一貫的看法。
3、最終的考核結果員工本人甚至看不到，這樣，他怎麼能夠知道自己哪些方面需要發揚，哪些方面需要改進？
4、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的專案是相同的，沒有側重點，這樣得出的結果對公司和員工本人都缺乏指導意義。
針對考核方法中的這些不足，我們可以設計一種新型的考核方式。
一、考評人的範圍。
新型考核方式的主要目的在於使員工能夠更清楚地看清自己。我們每一個人都很容易看到別人身上的問題，而對自己的卻視而不見。從這個觀點來看，每一個人都是一面鏡子，我們都可以從中看到自我。所以，在考核中，不應只由員工上級一個人對員工進行評價，而應將範圍擴大。只要是在工作中同這個員工發生直接關係的，都可以對該員工進行評價。也許這個範圍又太大，在實際操作中可以由公司人力資源部將每個員工的上級、下屬、同事中最經常發生工作關係的人列出來（一般不超過十人），然後由員工同人力資源部確認後將考核表發給相應的考核者，填寫後交回人力資源部。
二、考核表的設計。
新型考核的主要目的是使員工能更清楚地認識自己，能夠在以後的工作中有意識地加強自律性，拓展自我，支援同事，使公司內部相互信任的程度得以提高。建議圍繞以下五個方面來設立考核專案：
1、工作成果，
2、是否負責，
3、遵守諾言，
4、溝通能力，
5、接受挑戰。
不同職位所要求的素質及能力不同，自然應該使用不同的考核表。人力資源部應針對員工的職位，挑選或設計不同的專案來設計不同的考核表。舉一個簡單的例子，人力資源、財務、銷售、策劃和開發人員這五個部門的員工，基本要求是不同的，從事人力資源職位工作的人要有很好的經驗、親和力和包容性，財務人員一定要細緻並且原則性強，銷售人員看重百折不撓的精神，策劃人員需要創意，技術人員要有縝密的思維能力。
填表人在填寫各專案時，一定要舉出事實的例子來說明自己的看法。如果對某些專案不瞭解，可以不予置評，但只做評語不舉例子是不可接受的。舉例子的好處是可以使人們認真地去對待每一個專案，在很大程度上消除由“拍腦袋”而對某個人作出評價的可能。
三、公佈考評結果。
人事部將根據與被評者有關的所有考核表，做一個綜合評定，經總經理稽核後，結果將公佈在公司內部網上（第一次做時，也可以只發給個人）。同考評者有明顯關聯的事例不會公開，也就是說，被考評者看到的會是一個其他員工對他綜合評價的結果，而不會知道具體哪個人對他做了何種評價。這樣，每一個員工表現得好壞，人們會形成共同的看法，偏見會大大消除。
以上考核對員工不做打分，也不直接同獎懲、升降職等聯絡起來。事實上，現在許多公司的考核也沒有同薪酬聯絡起來。即使是聯絡在一起的，比如說筆者以前曾服務過的一家公司，每月都要做考核，考核的分數同浮動工資掛鉤。但是在實際執行過程中，大多數員工對此非常反感，員工只是將考核當成了一項例行工作來做，許多人將當月的考核表影印下來，下月照抄。這樣的考核，其負面影響要大於正面的效果，還不如不做。
新考核方式的好處是顯而易見的。
1、由多人來對一個人考核，增加了客觀性，也更公平。被考核的員工能夠從結果中更清楚地知道同事是如何看待自己的，他會更認真地對待考核結果中的不足之處。
2、對不同職位員工的考核側重不同的的方面，增加了考核的合理性。
3、增加了考核的透明度。也許一開始員工不容易接受，這需要在考核前多做一些準備工作。而一旦實行，必然會大大加強員工間的信任程度，增強團隊的凝聚力。
4、能夠很自然地同獎懲制度聯絡在一起。對員工升職、加薪、解僱都成了水到渠成的事了。員工看到自己的考核結果，會更認真地對待結果，並相應地改善自己的行為。