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正文
第一篇：現代企業管理模式
現代企業管理模式
現代涉及企業經營戰略、經營目標、組織與文化、製造資源、資金與成本、技術與產品開發、與控制等方面，且分為戰略層、戰術層和執行層等多個層次的模式。現代企業管理技術是通過現代管理模式與計算機管理資訊系統支援企業合理、有效地經營與生產，最大限度地發揮現有裝置、資源、人、技術的作用，最大限度地產生企業經濟效益。 企業現代管理模式
企業為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，典型的現代企業管理模式與方法有：企業資源計劃(erp)、製造資源計劃(mrpii)、準時生產(jit)、精良生產(lean production)、按類個別生產(okp)、優化生產技術（opt）、(scm)、企業過程重組(bpr)、敏捷虛擬企業(ave)等等。先進企業管理模式是實現整合化管理與決策資訊系統的理論基礎。
五種企業管理模式
未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麼這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關係、友情關係、溫情關係確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關係做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。
1.親情化管理模式這種管理模式
利用家族血緣關係中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關係的內聚功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這種親情化的企業管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成為大企業以後，這種親情化的企業管理模式就很快會出現問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關係中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以後，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關係的人使用，因而不得不採取這種親情化管理模式。
2.友情化管理模式
這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也願意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之後，哥們兒的友情就淡化了，因而企業如果不隨著發展而儘快調整這種管理模式，那麼就必然會導致企業很快衰落甚至破產。我國有一個民營企業叫“萬通”，一開始就是五個情投意合的人創辦的一個友情化企業，當時大家都可以臥薪嚐膽，創業者之間完全可以不計較金錢。但是，當萬通拿到第一筆大的利潤的時候，五個人就開始有所摩擦。當時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續堅持這種管理模式而使企業發展，他組織企業的創辦者讀《水滸》，讓大家記取散夥與分裂的教訓，但結果最後沒有解決問題，只好幾個人解散了這個企業，放棄了這種友情化管理模式。後來萬通由於創業者各自另起爐灶而孵化了好幾個企業。
3.溫情化管理模式
這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同範疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不
利於企業發展，而且企業最後往往都會失控，甚至還會破產。有人老是喜歡在企業管理中講什麼溫情和講什麼良心，認為一個人作為企業管理者如果為被管理者想得很周到，那麼被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的管理關係。在經濟利益關係中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的並以人情味為形式的經濟利益的規範化回報方式。因此，如果籠統地講什麼良心，講什麼人性，不觸及利益關係，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好幹的，最終企業都是搞不好的。管理並不只是講溫情，而首先是利益關係的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關係的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關係的界定是“冷酷無情”的，對利益關係的界定，到一定時候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那種在各種利益關係面前“毫不手軟”的人，尤其對利益關係的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業經理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業經理人。
4.隨機化管理模式隨機化管理模式
在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬於隨機性的管理。另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最後導致企業的管理非常的隨意化。可見，這種管理模式要麼是表現為民營企業中的獨裁管理，要麼是表現為國有企業體制中政府對企業的過度性行政干預。現在好多民營企業的垮臺，就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。因為創業者的話說錯了，別人也無法發言矯正，甚至創業者的決策做錯了，別人也無法更改，最後只能是企業完蛋。
5.制度化管理模式
所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麼這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關係、友情關係、溫情關係確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關係做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要物件還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。
企業初創時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以採取直接管理的方法，比如一些家族企業在規模和領域還不大的時期，採用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以後，管理方法就需要隨之創新和優化。一般意義上來說，我們可以將企業的“管理”方法分成這樣幾種型別，並在企業的不同發展階段合理科學地、單一或複合地加以運用，可以發揮更有效的作用。
以人為本的企業管理模式
一、人本管理的內涵
無論何種管理學派，它都首先對企業中的人作為一個基本的價值傾向性判定，然後再確定管理途徑和手段。人的因素當作了管理中的事實的首要因素和本質因素。人本管理，首先確立人在管理過程中的主導地位，繼而圍繞著調動企業人的主動性、積極性和創造性去展開的企業的一切管理活動。通過以人為本的企業管理活動和以儘可能少的消耗獲取儘可能多的
產出的實踐，來鍛鍊人的意志、腦力、智力和體力，通過競爭性的生產經營活動，達到完善人的意志和品格，提高人的智力，增強人的體力，使人獲得超越受縛於生存需要的更為全面的自由發展。
二、人本管理的方式
主客體目標協調（組織目標和個人需要） | | 激勵 | | 權變領導 | | 管理即培訓（管理過程中進行員工的職能培訓） | | 塑造有助於人的主動性、積極性、創造性的充分發揮和人的自有全面發展的環境氛圍。 | | 企業文化對職員的整合 | | 企業利益、社會利益和個人利益的有益組合 | | 企業人完成社會角色
三、人本管理中的個人和組織
分析並創造企業人的心智模式、創造能力、行為模式和自我管理，發揮其在個人自由全面發展中的作用。在人本管理過程中，要有針對性地塑造環境，從而主導個人的思想、心理和行為。心智模式是個人在相關的外部事物變化時，為謀求生存和發展，利用已有的資訊和經驗，作出第一反應，或採取積極步驟進一步攫取外部資訊，把握客觀事物的變化規律，應對外部世界的挑戰，以主動改造客觀世界和主觀世界，把握自己的命運的思維定勢決定的思想、心理、行為的轉換方式。
創造能力的訓練，實質上是個人潛能的開發和對職能的開發。行為模式是行為動因與行為表現之間的關係。自我管理則是企業人對自己本身、對自己的思想、心理和行為表現進行的管理。企業人通過自我管理，可以主動而積極地參與到企業的人本管理的一切工作中去並在工作中發揮其聰明才智和創造性，進而使自己得到全面的發展。
人本管理對組織結構、組織形態、組織體系營運的最本質要求就是要充分發揮組織中所有成員的聰明才智，以保障組織整體的高效能。通過果斷、足夠、合理的授權，使組織趨於扁平化，達到集權和分權的平衡和適宜，有助於獲得組織的理想的權力結構。組織修煉的重要一環是優化組織政策的設計與營運，這是組織發展和管理的一項重要內容。從組織發展的內容看，組織往往通過塑造組織文化、錘鍊工作團隊、確立集權與分權的平衡與適宜以及溝通與互動作用的營運機制來實現組織發展的。
四、人本管理的環境
人本管理的實施是在一個現實的企業環境乃至社會環境中進行的。文化氛圍的塑造、工作環境的改善和生活環境的修正，是我們研究人本管理環境的目的和實施人本管理的途徑與手段。
重視文化氛圍的塑造以取得人本管理的預期成效，是由文化所特有的功能、力量、作用所使然。企業文化氛圍的塑造，目的在於強調成員在企業組織的一切活動中的中心地位。它有別於其他的管理措施和方法的地方，就在於它用“軟”的，無形的方式去影響和管理企業和企業人。文化氛圍的塑造反映了對人本管理理想、境界的追求。
z文化之所以幫助日本企業取得巨大成就，關鍵在於企業領導著充分理解並運用了企業文化這個“軟性的”威力巨大的管理手段。中國企業文化氛圍的塑造應在考慮、調動成員的積極性、主動性、創造性的過程中，充分發揮文化的激勵、規範、整合、導向和輻射等作用。菲德勒的權變領導模型認為，重視人本主義和人際關係溝通的領導方式，可以在中等有利的工作環境下取得很好的績效。豪斯則認為，領導者的作用就是掃除部屬目標道路上的障礙，以幫助部屬實現目標並獲得滿足感和成就感。
五、人本管理的原則
將人本管理的理念和管理對策滲透到企業的各項生產經營管理活動中去，使企業的一切工作在人本管理的理論體系和基本架構框架內進行，即讓人本管理統領企業的一切工作。為了使企業的一切工作取得預期績效，我們認為，人本管理必須遵循一些基本原則。第一、 堅持企業組織首要的管理是對人的管理的原則
從管理的內容看，人本管理強調的是瞭解和滿足人的需要，注重工作中的人際關係溝通和互動作用，著眼於企業人的集體意識的培育和對企業及團隊重大決策的參與，以及根據企業人的工作績效和企業內外環境，對企業人進行激勵和實行權變領導。
從管理的關係來看，企業人在管理中扮演著不同的角色，因而企業人分為管理主體人和管理客體人，但是，這種不同的角色都以對方的活動作為自己活動的存在前提。
從人本管理的本質來看，人本管理就是以人為本的管理哲學和管理制度。
第二、重視人的需要，以激勵為主的原則，將側重於使企業成員受到尊敬、獲得自我實現的滿足，即保障員工參與企業的重大問題的決策，在團隊中與領導協商制定團隊目標和個人目標，實施目標管理。
第三、堅持創造更好的培訓、教育的條件和手段，優化和完善企業人心智模式的原則。設立這一原則是基於“管理即培訓”的基本理念，企業組織為員工提供的培訓不僅是著眼於員工對高崗位的適應性，而且更著眼於員工對企業外部環境的適應性。
第四、人本管理組織的設計與構造應遵循統一有效、幅度合理、職權和知識相對應、直線主管和幕僚相結合、集權和分權的平衡與適宜、組織和地位彈性的原則。
第五、人與組織共同發展的原則。設定這一原則是基於人本管理不是企業管理的額外工作而是讓人本管理統領企業一切工作，使企業組織在推動人的自由全面發展的同時取得預期發展績效的考慮。
企業管理模式的五種演進
1．管理
這裡的管理是一種狹義的直接指揮、協調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。
2．監督
監督是基於對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，以及經營管理結果和效果的一種分析評價機制，在各類企業中用的也很經常。
3．監控
監控有點象探照燈，時刻關注著。是對子公司管理的一種方法，但是既不是參與經營管理過程，也不是隻管結果。為了既達到對被投資企業的監控，又符合公司法及上市公司監管機構的規則，現在不少企業用一些實施資訊化的手段在做經營管理活動的監控，效果也很不錯。
4．管控
管控是基於母公司作為子公司的投資身份而衍生出來的管理方法，體現的是在一些關鍵要素上大股東實施以“控制”為特徵的管控行為。比如一些集團對子公司的戰略規劃、投資進退、高階人事、資金擔保等重大要素實施終極審定機制。具體實施中其含義是雙重的：即意圖是管理這些核心要素的過程，但是採用的方法是通過專業線上的逐級意圖造傳遞來控制的手法。母公司自己本身並沒有置身其中。管理意圖通過一種方法和手段達到了控制它的過程。
5．治理
這裡的治理定義為一家公司的法定的三會四權的法人治理結構。現在每家公司成立時都會設立股東會、董事會、監事會、管理層。這種運作機制包括具體到董事會、監事會如何配置，以及怎樣讓他們發揮價值，履行他的職責；還包括股東層面、董事會如何通過科學合理的激勵與約束策略來促使管理層的利益與公司利益、股東利益實現有效的捆綁，最大限度地發揮經營管理者的積極性和創造性，使企業的即期業績和可持續發展能力都得到提升。這是大集團面對眾多的子公司、孫公司實現有效管理的最重要的方法和機制，也是最需要思考的課題。
當然，這種對企業管理方法的分析只是一種人為的研究和分類，在實際的企業經營管理實踐中，上述5種方法往往是實行復合運用的，效果好壞取決於我們的高層管理者對企業發展態勢、階段以及法律法規和政策環境的理解，如何搭配並融匯貫通，是有效與否的關鍵。就這一點來說，這其中是有“祕碼”的。
不同文化對企業管理模式選擇的具體影響
西方管理模式的本質是個人本位下的“制度管理”
西方文化認為人性本惡，形成了以法律保護個人權利的個人本位價值觀。在人力資源管理中，表現為與個人本位取向相一致的“工作分析”、與薪酬系統掛鉤的“崗位評價”，明確界定各個崗位的崗位職責與職位價值，這是組織分工的價值觀依據，也是科學管理在西方的本意。
個人本位下如何實現合作？個人在群體、組織中形成合作的條件，體現為外在規章制度明文要求下形成的“他律”。即使表現在道德上也是如此，儘管康德說過：“使他敬畏的是頭上的星空與心中的道德律令”，但是西方道德經過宗教改革後的含義，是指超越於個人之上的、只對上帝與法律負責的義務；激勵力量主要來自個體成就感。
東方管理模式的本質是群體本位下的“文化管理”
東方文化認為人性善，形成了群體本位價值觀。在企業管理中的成功經驗是，集體獎勵的激勵制度、重視團隊合作、更易出現員工公民行為等。
個人在群體、組織生活中的合作，是以人們信仰的強勢企業文化為核心，根據各自所處位置與身份“自律”為主的控制方式。中國文化下的道德自律與西方的道德自律不同，是對群體中的他人負責，而不是對神（或者規章制度）負責；激勵力量主要來自以個體在所屬群體中的相對位置為標誌的公平感和榮譽感。
美國管理學家敏銳地認識到造成管理模式差異的文化差異，是造就日本經濟奇蹟與日本企業競爭力背後的原因，提出了管理學中的“企業文化”理論。從以上分析可以看出，東方文化下的企業管理模式，在主要的約束與激勵力量上，與西方企業存在明顯差異。日本企業管理經驗的文化實質
同為受儒家學說影響的文化，雖然中日之間在核心文化價值觀上存在差異，中國文化以仁為本，日本文化以和為本，但都屬於群體本位的文化模式。日本在發展市場經濟過程中，形成了很多不同於西方企業管理原則要求的做法，這些做法值得我們仔細分析、思考與借鑑。在日本企業管理內部，有質量圈活動、工作小組、全面質量管理、集體獎勵制度等；在市場上，有大企業與小企業、企業與銀行之間結盟與共好。以上現象都是與日本的群體主義文化價值觀相一致的管理活動與組織形態，形成以群體為形式的競爭主體。在最為知名的日本豐田生產模式中，無論是領導自上而下的強力推行，還是培養員工自下而上追求精益生產的自覺主動精神，沒有凝聚在強勢企業文化之中的群體本位價值觀支撐，難以實現持續降低成本、提高效率的目的，這也是豐田生產模式在我國企業學習借鑑過程中效果不佳的原因----只學流程，沒有文化支撐。
這種以群體、叢集為單位的市場競爭主體及其相應的企業生產管理模式，要比單個企業的競爭實力大得多。後來出現的供應鏈管理理論，其實質是為了解決豐田生產方式在企業內部推行所受到的外部制約，以拉式生產、訂單生產、柔性生產為核心，將準時生產、訂單生產思想擴張到整個供應鏈條，以縱向企業聯盟形式參與市場競爭，體現出很強的東方文化色彩。在我國成功的經驗是浙江溫州地區民營企業形成的產業叢集，既與溫州商業文化中重視、相信地緣合作有密切關係，也推動了溫州企業的整體競爭實力。
中國企業管理模式創新的出路是堅持群體本位
中國企業管理模式屬於群體主義文化下的文化管理。單個企業成功的例子是海爾管理模式，支援了海爾20幾年的高速成長壯大，對海爾管理成功經驗的具體分析，在《海爾企業
文化的結構、功能分析與啟示》一文中有所總結；溫州企業之間自發形成的產業叢集是供應鏈上企業聯盟成功的例子；這些成功的例子，都是以群體主義價值觀為文化支撐而形成的。日本企業將工業工程理論與日本文化相結合，創造出了豐田生產模式。中國企業也需要在學習外國成功的企業管理經驗中，結合自己的文化特質進行管理制度、管理模式的創新。在學習借鑑歐美與日本的企業管理經驗過程中，應注重以企業文化建設促進對日本管理經驗的吸收；重視以文化管理思路促進企業管理科學化的重要性，將群體本位價值觀與西方現有的人力資源管理制度結合在一起。（關於群體本位價值觀對學習西方人力資源管理制度的影響，曾在《廣義文化觀視角下的中國企業績效管理癥結》一文中有過粗淺的分析）。
十一五期間，國家通過實行創新戰略推動中國企業國際化的程序。在中國企業管理模式創新的過程中，無論是在企業內部管理中學習外國管理經驗進行管理制度創新，還是在激烈的市場競爭中嘗試通過橫向或縱向的企業間聯合進行研發投資實現技術創新，以群體為本位的制度設計思路，是中國企業做大作強的必然選擇與創新方向。
編輯/發表時間：2014-03-16 05:05
第二篇：現代企業管理模式
現代企業管理模式
在現代社會中，管理日益成為一個十分重要的環節，無論在行政機關或工商企業以及各個組織中，管理都顯示出勃勃生機，特別是目前我國進入wto中國企業面臨著前所未有的衝擊和挑戰，中國企業要想在國際市場上站穩腳步，嶄露頭腳，就必須紮紮實實地從管理上下功夫。只有這樣才能不被別人兼併，才會求得生存和發展。
現代企業管理五種模式
1.親情化管理模式
這種管理模式[1]利用家族血緣關係中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關係的內聚功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這種親情化的企業管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成為大企業以後，這種親情化的企業管理模式就很快會出現問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關係中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以後，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關係的人使用，因而不得不採取這種親情化管理模式。
2.友情化管理模式
這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也願意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之後，哥們兒的友情就淡化了，因而企業如果不隨著發展而儘快調整這種管理模式，那麼就必然會導致企業很快衰落甚至破產。我國有一個民營企業叫“萬通”，一開始就是五個情投意合的人創辦的一個友情化企業，當時大家都可以臥薪嚐膽，創業者之間完全可以不計較金錢。但是，當萬通拿到第一筆大的利潤的時候，五個人就開始有所摩擦。當時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續堅持這種管理模式而使企業發展，他組織企業的創辦者讀《水滸》，讓大家記取散夥與分裂的教訓，但結果最後沒有解決問題，只好幾個人解散了這個企業，放棄了這種友情化管理模式。後來萬通由於創業者各自另起爐灶而孵化了好幾個企業。
3.溫情化管理模式
這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同範疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利於企業發展，而且企業最後往往都會失控，甚至還會破產。有人老是喜歡在企業管理中講什麼溫情和講什麼良心，認為一個人作為企業管理者如果為被管理者想得很周到，那麼被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則
來處理企業中的管理關係。在經濟利益關係中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的並以人情味為形式的經濟利益的規範化回報方式。因此，如果籠統地講什麼良心，講什麼人性，不觸及利益關係，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好幹的，最終企業都是搞不好的。管理並不只是講溫情，而首先是利益關係的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關係的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關係的界定是“冷酷無情”的，對利益關係的界定，到一定時候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那種在各種利益關係面前“毫不手軟”的人，尤其對利益關係的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業經理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業經理人。
4.隨機化管理模式
在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬於隨機性的管理。另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最後導致企業的管理非常的隨意化。可見，這種管理模式要麼是表現為民營企業中的獨裁管理，要麼是表現為國有企業體制中政府對企業的過度性行政干預。現在好多民營企業的垮臺，就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。因為創業者的話說錯了，別人也無法發言矯正，甚至創業者的決策做錯了，別人也無法更改，最後只能是企業完蛋。
5.制度化管理模式
所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麼這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關係、友情關係、溫情關係確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關係做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要物件還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。
企業管理模式的五種演進 1.管理
這裡的管理是一種狹義的直接指揮、協調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。
2.監督
監督是基於對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，以及經營管理結果和效果的一種分析評價機制，在各類企業中用的也很經常。
3.監控
監控有點象探照燈，時刻關注著。是對子公司管理的一種(好範 文站推薦：)方法，但是既不是參與經營管理過程，也不是隻管結果。為了既達到對被投資企業的監控，又符合公司法及上市公司監管機構的規則，現在不少企業用一些實施資訊化的手段在做經營管理活動的監控，效果也很不錯。
4.管控
管控是基於母公司作為子公司的投資身份而衍生出來的管理方法，體現的是在一些關鍵要素上大股東實施以“控制”為特徵的管控行為。比如一些集團對子公司的戰略規劃、投資進退、高階人事、資金擔保等重大要素實施終極審定機制。具體實施中其含義是雙重的：即意圖是管理這些核心要素的過程，但是採用的方法是通過專業線上的逐級意圖造傳遞來控制的手法。母公司自己本身並沒有臵身其中。管理意圖通過一種方法和手段達到了控制它的過程。
5.治理
這裡的治理定義為一家公司的法定的三會四權的法人治理結構。現在每家公司成立時都會設立股東會、董事會、監事會、管理層。這種運作機制包括具體到董事會、監事會如何配臵，以及怎樣讓他們發揮價值，履行他的職責;還包括股東層面、董事會如何通過科學合理的激勵與約束策略來促使管理層的利益與公司利益、股東利益實現有效的捆綁，最大限度地發揮經營管理者的積
極性和創造性，使企業的即期業績和可持續發展能力都得到提升。這是大集團面對眾多的子公司、孫公司實現有效管理的最重要的方法和機制，也是最需要思考的課題。
現代企業管理模式的重要性 ①有利於把社會上閒散的貨幣和分散的資本集中起來投資經濟實體。通過建立股份公司完成資本聯合，實現集資的功能。
②有利於資本在社會範圍內得到優化配臵。通過市場交易，使資源向經濟效益好的企業流動，達到資本的優化配臵。
③有利於形成權責明確，管理科學的新型企業內部管理體制，並有利於促進企業家階層的形成。兩權分立和公司內部法人治理結構將促進企業明確職責分工，形成科學有效的內部管理機制，也有利於經營者施展自己的才能，促進企業家階層的形成。
④促進投資主體多元化和投資主題明確，有利於吸引和利用社會資金。投資主題將由國家單一投資向國家、企業、社會團體和個人聯合投資發展，誰投資，誰收益。
第三篇：現代企業管理模式
現代企業管理模式
商學院 國際貿易系 權正敘
一、現代企業管理
企業已經不是18世紀以前資本傢俬營企業那般簡單和原始。現代企業中涵蓋著政治的、金融的、經濟的、法律的、制度的、社會保障的、乃至社會化再教育的、人民福利的等諸多的社會要素，其社會責任和社會影響非常巨大。企業已經是國家管理中的重要單位。隨著科技的進步，一體化的程序，企業必將是國家管理中的最重要的、最基本的單位，企業管理的水平也在相當程度上標誌著國家管理的水平。因此，對於企業進行科學化管理就極其重要了。
科學的企業管理之原理不是寥寥數語就可以介紹的，但是對於科學的企業管理原則、方法是可以簡單再簡單地說明出來為什麼這樣說？科學成果的最高境界是什麼？兩個字:“簡單”。
曾對很多中老年朋友介紹他們使用電腦，但很多人畏懼他們怕的是什麼呢？怕的是計算機高深，不能掌握。我告訴他們科學的結果就是簡單，如果計算機在使用上弄的很複雜就失去了高科技的意義，也就是說失去了科學的意義。企業科學的企業管理也是如此，其管理原理雖然非常深邃複雜，但科學的企業管理方法必然（須）是簡單的、易操作的。在mba管理學中，羅賓斯先生把管理定義為“：是指使他人或者和其他人一起有效率和有效或地將事情完成的過程”。這個定義強調了過程、有效率和有效果，但只是輕描淡寫地說了三個字“使他人”，如果沒有這三個字那麼任何一個單位的員工所做的工作都應該具備過程、有效率和有效果，而即便加上了“使他人”三個字也沒有突出管理人員腦力勞動的重要特徵。預測性、邏輯性、創造性、權衡性和排程性這個管理者的基本思維和職業特徵被忽視了，那麼就沒有弄清楚什麼是企業管理者，那麼也就忽視了建立和建設管理型的思維程式，就無法科學的培養優秀的企業管理人才，就無法科學地建立和建設優秀的企業領導團隊，這個問題尤為嚴重。
那麼什麼是企業管理？我認為企業管理就是預測、決策、排程。預測：是指對內外相關資訊的採集、儲存和分析處理；決策：是指對資訊處理、分析結果基礎上左右權衡之後的抉擇；排程：就是安排調動企業內部機制中諸因子實施決策。
二、現代企業管理制度的大體內容
（1）現代企業管理制度具有明確的實物邊界和價值邊界，具有確定的政府機構代表國家行使所有者職能，切實承擔起相應的出資者責任。
（2）現代企業管理制度通常實行公司制度，即有限責任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股東代表大會、董事會、監事會和高階經理人員組成的相互依賴又相互制衡的公司治理結構並有效運轉。
（3）現代企業管理制度以生產經營為主要職能，有明確的盈利目標，各級管理人員和一般職工按經營業績和勞動貢獻獲取收益，住房分配、養老、醫療及其他福利事業由市場、社會或政府機構承擔。
（4）現代企業管理制度具有合理的組織結構，在生產、供銷、財務、研究開
發、質量控制、勞動人事等方面形成了行之有效的企業內部管理制度和機制。
（5）現代企業管理制度有著剛性的預算約束和合理的財務結構，可以通過收購、兼併、聯合等方式謀求企業的擴充套件，經營不善難以為繼時，可通過破產、被兼併等方式尋求資產和其他生產要素的再配置。
三、現代企業管理的重要性
（1）有利於把社會上閒散的貨幣和分散的資本集中起來投資經濟實體。通過建立股份公司完成資本聯合，實現集資的功能。
（2）有利於資本在社會範圍內得到優化配置。通過市場交易，使資源向經濟效益好的企業流動，達到資本的優化配置。
（3）有利於形成權責明確，管理科學的新型企業內部管理體制，並有利於促進企業家階層的形成。兩權分立和公司內部法人治理結構將促進企業明確職責分工，形成科學有效的內部管理機制，也有利於經營者施展自己的才能，促進企業家階層的形成。
（4）促進投資主體多元化和投資主題明確，有利於吸引和利用社會資金。投資主題將由國家單一投資向國家、企業、社會團體和個人聯合投資發展，誰投資，誰收益。
企業制度創新和再造操作方法
不論是本企業還是其他企業的制度，只要是過時的就堅決捨去，是不合理的就要堅決廢除。反之，是成功的、先進的就應該發揚保留。
四、現代企業管理模式及其趨勢
1.以人為本
在現今社會中，人們都說：“科學技術是管理者造第一生產力”，這給很多人造成了錯覺，似乎在企業中最核心的應該是抓技術，實際上卻是一種錯誤的趨勢。須知，人是萬物之靈，在生產力的三要素中，人總是站在首要的、主動的因素。試想若沒有勞動者的努力工作即使再好的生產工具也不能產生較大的生產力，況且這種先進的生產工具在起始的研究發明階段，還需要人們的團結協作。當你瞭解到在企業中應以人為本，似乎覺得很容易，但需懂得越簡單的東西，理解它、運用它很難，要做到以人為本必須善待人們，這就是古人所說的“仁者無敵”只有當你善待他們，他們才會遵從於你，你才具備了當一個管理者的最基本的條件，這就是人們所說的管理者的素質。當你將以人為本的思想紮根於腦海之中，你便想到如何調動人們積極性，便會對人的思想和性格進行研究，瞭解員工的需求，設身處地為員工著想，儘自己最大的努力調動員工的積極性，使員工為自己的企業而貢獻自己最大的力量。同時，為了調動員工的積極性，你將不斷的進行思索；由於人們需要公平，需要自己的勞動成果被人們所承認，一系列的獎罰制度、按勞分配、計件制度、計時制度等便浮現在你的腦海，為了增強人們的凝聚力，創造力，你便想到要給他們創造一個良好的環境，多開一些例會，加強彼此溝通，這時，一種全新的企業文化模式就被你設計出來了。
2.以競爭為核心
在現代社會中，市場經濟瞬息萬變，市場競爭迫使每個企業在其決策過程中謹慎，用理性的方法去解決問題。若犯錯誤，便可能使企業步入深淵，1997年的三株，1998年的秦池，1999年的愛多，這些都曾經在中國的企業界寫下輝煌的一頁，但又都在頃刻間虧損。三株集團，在1996年，用一年的時間使三株口服液走遍大江南北，
其一年的銷售額比保健品行業第二名到第九名的總和還多，創造了中國企業銷售史上的奇蹟。但由於企業膨脹過快，因為一件小案件，在一年之後使企業虧損，而三株在中國企業的霸主地位僅是曇花一現。秦池由於1997年在廣告方面的投入，為企業帶來了驚人的銷售業績，因此在1998年買斷中央出臺的黃金廣告，成為中國第一家標王企業，結果鉅額的廣告沒有得到回報，企業虧損了。愛多企業在1999年用超億元的高價搶得了中國標王，但半年後，企業便面臨虧損的局面，由此可見在市場經濟的浪潮中，企業面臨著各種各樣的衝擊與挑戰，每一個成功企業的背後，都有一兩個失敗的企業做基石，而這些成功的企業都是踏著失敗企業壘成的基石站起來的，所以企業只有保持競爭的姿態，在不斷的發展中壯大自己，才不會成為別人的墊腳石，管理者必須以競爭為核心是每一個管理者都知道的，但必須對競爭有一個全面深刻的瞭解，才能真正的掌握競爭的涵義，因為人們犯錯誤或做錯事，往往是由於他們對問題沒有全面深刻的瞭解與分析，當管理者樹立以競爭為核心的思想時，必須保持冷靜警惕的頭腦，冷靜地分析問題，隨時發現問題。管理者首先必須冷靜地分析自己的實力，並且全面地、周詳地調查別人。古人云：“知已知彼，百戰不殆。”只有客觀地認識自己的長處短處，才能揚長避短，使自己少犯錯誤，而自己多一次錯誤就是多給對手一次機會，當失誤太大時，就有可能被對手擊倒。當為了應付別人的競爭，必須完善發展自己，這時你便需在人才、資金營運、工作效率等方面做一次提高。選取優秀人才，建立全新的財務制度，簡化組織機構，使自己的企業達到少而精，富於競爭力，當要與別人競爭時，必須增強自己的實力，此時就必須採用量、本、利的方法，減少成本，提高銷售，同時，要密切注意對方的行動，善於捕捉對方的失誤，只有在競爭中不斷地思索，時刻保持競爭的心態，才能戰勝對方。
3.樹立適時而變，戰略的管理思想
在管理思想中，必須樹立適時而變的戰略管理思想，因為同一件事情在不同的地點、不同的時間，不同的環境下都會顯現出不同的屬性，我國企業的許多先進管理者在學習國外先進經驗時，只是盲目的按部就班，不知道靈活應用。結果不但沒有成功，反倒使企業陷入困境。因此在學習別人企業和技術的發展過程中，不能墨守成規、一成不變。要根據時代的變遷，環境的改變，物件的改變，隨時調整自己的部署，這樣使自己始終如一，保持領先優勢，在企業的決策過程中，要將“戰略”這一詞深深印入腦海中，使管理者從全域性、從長遠的角度分析思索問題。
因此在學習管理這一方面我們必須學習如何生產管理方法，即學習管理方法的根源——管理思想，撥開各種管理方法的外罩，學習裡面的最本質的東西，這是因為管理方法是活的、是多變的，而管理思想是死的、一成不變的，學習死的東西總比學習活的東西更實用、簡單。但在運用的過程中，管理方法是死的，而管理思想是活的，這是一個問題的兩個基本辯證統一的方面。活的思想可以產生多種管理方法，為我所用，只有這樣，才能想出比西方的管理方法更好的方法，形成自己的管理方法，形成自己獨特的管理模式，才能從根本上趕超別人。
五、結語
對於企業而言，想要更好的經營和更長遠的發展，是無法離開合理的管理的。在企業管理的時候，必須根據實際的需要進行。企業在發展的時候，必須著重注重現代企業的發展趨勢，並且不斷的進行管理理念的更新，在選擇管理模式的時候必須結合自身發展的需要，不斷的推動企業發展的現代化程序，確保企業能夠真正的融入到社會經濟中去，提高企業在市場競爭中的競爭力，確保企業的健康良好發展。
參考文獻
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4.蘇曉東,徐騁. 關於完善代建制企業的探討[j]. 經營管理者，2014（13） 。
5.陳曉昕. 完善代建制企業管理方法和經營模式[j]. 廣東建材，2014（05） 。
6.葛龍,孫昭,李會民. 資訊時代的企業管理方法研究[j]. 生產力研究，2014（16） 。
第四篇：國外現代企業管理模式
國外現代企業管理模式
一 、 以人為本
當今世界，處於日、美兩種管理模式的統治之下，他們各有所長，互相爭寵。八十年代，以日式的管理模式佔據世界管理領域的寶座。而九十年代，由於日本受泡沫經濟和亞洲金融危機的影響，導致日本經濟的衰退，人們又將目光轉向美式管理。中國企業要想在世界經濟中不被衝倒，必須學習和借鑑世界先進的管理經驗，即學習日、美兩種管理模式，將其與中國傳統文化和新時代的特點相結合，締造出中國人自己的模式
日、美兩種管理模式的產生和發展都是以其傳統化、思想、教育體制為基礎形成的。若想更好地研究他們，必須從它們產生的根本原因著手，充分了解它們的傳統文化、思想、教育的差異
美國人繼承了歐洲人的傳統，在性格方面表現的開朗，具有責任心，辦事果斷，並且敢於冒險；但不乏衝動，個性化較強，日本人由於受中國傳統儒家思想的影響，在性格上更為內向，辦事謹慎，考慮周詳，但顧慮太多，辦事猶豫不定，縛足不前
在生活上，美國人由於傳統的冒險性，尋求生活上的刺激，不安於現狀，所以造成很大的流動性和不穩定性；因此更著眼於現實，注重當前消費，他們很少為還孩子的學費和買房子問題擔憂。而日本人，傳統的落葉生根，尋求生活的安定、和諧，使他們更著眼於未來，注重長遠利益，為自己的生活進行長期打算、考慮
在教育制度上，美國人實行開放式管理，而日本人則為封閉式。美國人將孩子獨自一人留在大無邊際的草原上，然後讓他走自己的路。即使遇到河流、高山，他們也須自己尋找穿越的路徑。學校僅傳授孩子們如何去探路，並未指定他們走那條固定的路線。正如一位美國教師所說：“我們教給孩子如何去獲取他所需要的更多知識，而不是給他們灌輸固定的東西，讓他們記住。”所以從小在孩子心中養成堅強的性格，強烈的責任心，但由於家人給予他幫助，家庭關係相當冷漠，只能靠自己去解決困難，形成了堅強的性格和思想上極具個性的人。另一方面，中國思想影響下的日本人，希望孩子能夠出人頭地，通常將孩子置於自己的計劃之中，要求孩子按照自己的意願和設想，踩著自己規劃好的人生方向前進。當他們偏離軌道時，便將其引入正確的航向，同時給予他們最大的關懷，幫其渡過艱難困苦。因此從小培養孩子很強的親情感、人情觀和集體主義思想，他們希望一切順利，總想依附於別人的幫助下取得勝利，在別人的領導下前進
總之，正是這些方面的差異形成了兩種不同的管理思想－－美式“個人主義”和日本的“集體主義”。在美國企業裡，以“個人主義”為引導，企業建立和完善了獎罰制度，人事制度和法律制度。由於傳統上的責任心和思想上的獨立性，工人在自己的崗位上盡心盡力，完成自己範圍內的事情，所以工作效率很高。同時他們在自己的工作上儘可能施展自己的才華，形成了工作多樣化的局面。但由
於缺乏集體觀念，他們很少關心同事工作的情況以及企業的整體利益。另外企業實行股東資本主義，要求利潤最大化，他們在公司退休職工安排，醫療保險制度及工人的培訓上很少投資，造成彼此收入差距懸殊，低福利制度，教育質量差，工人忠誠度低，離散力大且工作不穩定、流動性強，不容易形成強大的凝聚力和向心力。但卻使企業減少了對社會成本的承擔，增加了企業的活力和竟爭力。最後，美國人注重現實，缺乏彼此間的親情、瞭解，銀行與企業間的關係冷漠。他們根據企業現在的經營狀況，決定是否予以貸款，對一些有發展前途，目前財務惡劣，面臨倒閉的企業落井下石，迫使其破產，使很多有發展前途，卻又缺乏資金的企業早早凋謝。但同時卻減少了壞帳、死賬，提高了金融保險率，不易產生金融風波。相反，日本則以“集體主義”為引導，在松下先生倡導下的終身制佔統治地位，增加了職工高度的忠誠度，高熟練的技術；同時企業對退休養老、醫療保險及對工人培訓進行大量投資，因此教育質量高、社會福利好，易激發職工建設企業的激情，在一個共同的目標下，使企業具有較強向心力和凝聚力。但使企業承擔大量的社會成本，使成本過高、利潤率低，缺乏竟爭力和活力。同時，由於從小養成的集體觀念，職工責任心低，經常推卸責任，工作效率低，很難發揮職工的特長和潛力，工作單調，缺乏創意。最後，日本人由於著眼於未來，再加上普遍的人情觀和親情觀，使工商企業和銀行之間的關係緊密，銀企間交叉持股。銀行一般依據企業的發展前景，對企業進行貸款，使一些有前途的企業得以生存和發展，但這樣彼此間互相保護，沒有完全暴露出公司內部經營的弊端，資本的利用率低，容易遭成泡沫經濟，形成大量的壞賬、死賬，易釀成金融風波
綜上所述，日式、美式的管理模式的外在表現形成鮮明的對比，有其根本的不同點，但掀去外殼，其內在的本質是一致的，即“以人為中心”，分別從不同方面對人進行管理。科學技術的進步和生產自動化的提高，給人形成一種表面上的認識，在企業中，只要狠抓科技就行了。但須知在生產力的三要素中，勞動者永遠佔主動、主導地位。即使有再好的生產工具，然而勞動者缺乏積極性，其生產率仍然很低，況且這種先進的生產工具最初還須勞動者去研究、發明、創造。因此在企業管理中，必須堅持“以人為中心”，充分調動勞動者的積極性，才能為企業的生存和發展提供根本保證
從上面的分析中，我們可以看出，雖然日、美、兩種管理制度是截然不同的管理模式，但是他們有著一個相同的管理思想即以人為本。他們分別從兩個角度進行發展，日式從人的集體協作角度出發，而美式以人為本為根本出發點，則偏重於個人的發展。所以才形成兩種不同的企業文化，但他們都是成功的，都是值得我們學習的
在現今社會中，人們都說："科學技術是管理者造第一生產力"，這給很多的成了錯覺，似乎在企業中最核心的應該是抓技術，實際上卻是一種錯誤的趨勢。須知，人是萬物之靈，在生產力的三要素中，人總是站在首要的，主動的因素。試想，若沒有勞動者的努力工作既使再好的生產工具也不能產生較大的生產力，況且，這種先進的生產工具在起始的研究發明階段，還需要人們的團結協作。當你瞭解到在企業中應以人為本，似乎覺得很容易，但需懂得越簡單的東西，理解它，運用它很難，要做到以人為本必須善待人們這就是古人所說的"仁者無敵"只有當你善待他們，他們才會遵從於你，你才具備了當一個管理者的最基本的條件，這就
是人們所說的管理者的素質。當你將以人為本的思想紮根於腦海之中，你便想到如何調動人們積極性，便會對人的思想和性格進行研究，瞭解員工的需求，設身處地為員工著想，儘自己最大的努力調動員工的積極性，使員工為自己的企業而貢獻自己最大的力量。同時，為了調動員工的積極性，你將不斷的進行思索；由於人們需要公平，需要自己的勞動成果被人們所承認，一系列的獎罰制度，按勞分配，計件制度，計時制度等便浮現在你的腦海，為了增強人們的凝聚力，創造力，你便想到要給他們創造一個良好的環境，多開一些例會，加強彼此溝通，這時，一種全新的企業文化就被你設計出來了
二 、以競爭為核心
在現代社會中，市場經濟瞬息萬變，市場競爭迫使每個企業在其決策過程中謹慎，用理性的方法去解決問題。若犯錯誤，便可能使企業步入深淵，97年的三株，98年的秦池，99年的愛多，這些都曾經在中國的企業界寫下輝煌的一頁，但又都在頃刻間虧損。三株集團，在九六年，用一年的時間使三株口服液走遍大江南北，其一年的銷售額比保健品行業第二到第九名的總和還多，創造了中國企業銷售史上的奇蹟。但由於企業膨脹過快，因為一件小案件，在一年之後使企業虧損而三株在中國企業的霸主地位僅是曇花一現。秦池由於九七年在廣告方面的投入，為企業帶來了驚人的銷售業績，因此在九八年買斷中央出臺的黃金廣告，成為中國第一家標王企業，結果鉅額的廣告沒有得到回報，企業虧損了。愛多企業在九九年用超億元的高價搶得了中國標王，但半年後，企業便面臨虧損的局面，由此可見在市場經濟的浪潮中，企業面臨著各種各樣的衝擊與挑戰，每一個成功企業的背後，都有一兩個失敗的企業做基石，而這些成功的企業都是踏著失敗企業壘成的基石站起來的，所以企業只有保持競爭的姿態，在不斷的發展中壯大自己，才不會成為別人的墊腳石
管理者必須以競爭為核心，是每一個管理者都知道的，但必須對競爭有一個全面深刻的瞭解，才能真正的掌握競爭的涵義，因為人們犯錯誤或做錯事，並不是由於他的不對，往往由於他們對問題沒有全面深刻的瞭解與分析
當管理者樹立以競爭為核心的思想時，必須保持冷靜警惕的頭腦，冷靜地分析問題，隨時發現問題。管理者首先必須冷靜地分析自己的實力，並且全面地周詳地調查別人。古人云："知已知彼，百戰不殆。"只有客觀地認識自己的長處短處，才能揚長避短，使自己少犯錯誤，而自己多一次錯誤就是多給對手一次機會，當失誤太大時，就有可能被對手擊倒。當為了應付別人的競爭，必須完善發展自己，這時你便須在人才，資金營運，工作效率等方面做一次提高。選取優秀人才，建立全新的財務制度，簡化組織機構，使自己的企業達到少而精，富於競爭力，當要與別人競爭時，必須增強自己的實力，此時就必須採用量，本，利的方法，減少成本，提高銷售，同時，要密切注意對方的行動，善於捕捉對方的失誤，只有在競爭中不斷地思索，時刻保持競爭的心態，才能戰勝對方
最後在管理思想中，必須樹立適時而變，戰略的管理思想，因為同一件事情在不同的地點，不同的時間，不同的環境下都會顯現出不同的屬性，我國企業的需多先進管理者在學習國外先進經驗時，只是盲目的按部就班，不知道靈活應用。結
果不但沒有成功，反倒使企業陷入困境。因此在學習別人企業和技術的發展過程中，不能墨守成規，一成不變。要根據時代的變遷，環境的改變，物件的改變，隨時調整自己的步署，這樣使自己始終如一，保持領先優勢，在企業的決策過程中，要將戰略這一詞深深印入腦海中，使管理者從全域性，從長遠的角度分析思索問題
第五篇：現代企業管理模式論
管理模式是用於企業管理的一種方法方式：
1.親情化管理模式這種管理模式
利用家族血緣關係中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關係的內聚功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這種親情化的企業管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成為大企業以後，這種親情化的企業管理模式就很快會出現問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關係中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以後，它對企業的負面作用也幾乎是 99%.這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關係的人使用，因而不得不採取這種親情化管理模式。
2.友情化管理模式
這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也願意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之後，哥們兒的友情就淡化了，因而企業如果不隨著發展而儘快調整這種管理模式，那麼就必然會導致企業很快衰落甚至破產。我國有一個民營企業叫“萬通”，一開始就是五個情投意合的人創辦的一個友情化企業，當時大家都可以臥薪嚐膽，創業者之間完全可以不計較金錢。但是，當萬通拿到第一筆大的利潤的時候，五個人就開始有所摩擦。當時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續堅持這種管理模式而使企業發展，他組織企業的創辦者讀《水滸》，讓大家記取散夥與分裂的教訓，但結果最後沒有解決問題，只好幾個人解散了這個企業，放棄了這種友情化管理模式。後來萬通由於創業者各自另起爐灶而孵化了好幾個企業。
3.溫情化管理模式
這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同範疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利於企業發展，而且企業最後往往都會失控，甚至還會破產。有人老是喜歡在企業管理中講什麼溫情和講什麼良心，認為一個人作為企業管理者如果為被管理者想得很周到，那麼被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的管理關係。在經濟利益關係中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的並以人情味為形式的經濟利益的規範化回報方式。因此，如果籠統地講什麼良心，講什麼人性，不觸及利益關係，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好幹的，最終企業都是搞不好的。管理並不只是講溫情，而首先是利益關係的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關係的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關係的界定是“冷酷無情”的，對利益關係的界定，到一定時候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那種在各種利益關係面前“毫不手軟”的人，尤其對利益關係的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業經理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業經理人。
4.隨機化管理模式隨機化管理模式
在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬於隨機性的管理。另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最後導致企業的管理非常的隨意化。可見，這種管理模式要麼是表現為民營企業中的獨裁管理，要麼是表現為國有企業體制中政府對企業的過度性行政干預。現在好多民營企業的垮臺，就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。因為創業者的話說錯了，別人
也無法發言矯正，甚至創業者的決策做錯了，別人也無法更改，最後只能是企業完蛋。
5.制度化管理模式
所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麼這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關係、友情關係、溫情關係確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關係做一點隨機性的處理，“淡化” 一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要物件還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。
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