第一篇：管理者執行力的境界
管理者執行力的境界
一、做正確的事情
這是管理者執行力最基本的要求，也是必須達到的境界。做正確的事情，就是要求在開始做時，工作的方向導向就把握得很到位，做出來的工作規劃計劃沒有偏差和失誤。
做為管理者，做正確的事情就需要認真研究分析企業的戰略構想和意圖，把握其中的重點和要點，並根據現實條件和狀況，結合現有的資源和能力，擬定出可行性方案和計劃。
二、把事情做正確
這是理者執行力的第二個境界，也是最容易出現各種各樣問題的階段。把事情做正確，就是按照既定的工作計劃和方案，有條不紊、循序漸進的組織實施，逐一實現各個階段性任務和目標。
做為管理者，把事情做正確需要在既定的工作規劃基礎上，進行人員的組織分工、必需的訓練和宣導、必備資源的整合和備選、階段性回顧和總結、因地制宜進行優化調整、必要的評估和獎懲等。
三、把事情做圓滿
這是中高管理人員執行力的最高境界，也是任何企業都最期望和需要的，同時也是要求最高。把事情做圓滿，簡而言之就是自動自發、沒有任何藉口、善始善終，能夠基於現實的狀況和條件，靈活整合和運用現有的資源，把現有的能力發揮至極致，鎖定目標，不達目標誓不罷休。
做為管理者，把事情做圓滿一定是以身作則、身先士卒，明確既定的工作任務和目標並形成共識，有效選配和組織訓練有素的員工，充分整合和積蓄必要的資源和能力，竭力發揮每個員工的所長，並靈活有效地組織實施，在過程把控的基礎上以結果為工作導向。
第二篇：管理者的執行力
管理的執行力提升
課程目標：
1、建立管理者執行力的共同語言系統；
2、尋找提升組織及個人執行力的方法；
3、掌握帶領團隊實現目標的有效方法。
物件：企業中基層管理人員
時間：2天
課程大綱：
一、問題澄清與分析
1、戰略/執行/執行力的定義；
2、提高執行力的真正意圖；
3、執行/執行力的問題分析；
4、企業執行力真正的問題；
5、提高執行力的關鍵切入點。
二、管理者的角色與職責
1、管理是什麼？
2、管理的職能；
3、不同層級管理者的職責；
4、管理角色的錯位；
5、優秀企業的選擇。
三、執行力的關鍵要素
1、執行力提升的九大要素；
2、人本管理與執行力；
3、時間管理與執行力；
4、有效溝通與執行力；
5、解決問題與執行力。
四、執行的48字祕訣
1、結果提前，自我退後；
2、鎖定目標，專注重複；
3、認真第一，聰明第二；
4、決心第一，成敗第二；
5、速度第一，完美第二；
6、勝利第一，理由第二。
五、領導力與執行力
1、管理者與領導者；
2、情景領導的原理；
3、如何提升影響力？
六、團隊管理要領
1、如何組建團隊？
2、團隊執行訓練（遊戲與分享）；
3、卓越團隊特徵提煉；
4、優勢理念與團隊管理；
5、什麼是真正的團隊精神？
6、團隊組建要領總結。
七、如何激勵員工
1、管理學界和企業兩個永恆的難題；
2、激勵的理論與模型；
3、轉化角色與激勵。
第三篇：管理者的“執行力”
管理者的“執行力”
管理者的“執行力”
我要給那些像模像樣的頂著“經理”頭銜的人，潑點冷水。
一個優秀的營銷管理者，一定不能以超然的領導者自居，相反，他應是一個高度關注執行過程、切實指導執行方法的的“指導者”。一味的抱怨下屬執行力太差，只能說明——你對執行的指導力太差！
見到他時，他正在電話裡衝著下屬發火，放下電話，他作無奈狀，順口說了句時下很流行的話：“執行力太差！”。
他是一家酒業公司的全國銷售經理，離年度關帳只乘一個月，實際銷售卻不到期初計劃的六成。春節促銷戰迫在眉睫，而他的下屬們，呈報上來的可以執行春節活動的商超和酒樓渠道的網點數量以及銷售預計，數字“寒磣”得讓他大為光火。他認為他的下屬們犯了“集體缺鈣症”，儘管二個月前，在那次豪氣沖天的動員會上，他給每一位區域銷售主管發了一本指望用來洗腦的暢銷書《執行》??問了他下面幾個問題：你所要求下屬些執行那些目標，他們真的清楚，並且堅信嗎？還是迷迷糊糊、半信半疑就上了“戰潮；在執行前，你是否結合他們所在的市場，和他們一起討論過具體執行的方法與策略；在執行中，你自己又是如何進行動態的監管，並提供及時的指導？而不是乾等著來自下面的彙報；當下屬執行不力時，除了發揮“職位的威懾”，來自你的建設性意見，有嗎，多嗎？
他沒有回答??
一個優秀的營銷管理者，一定不能以超然的領導者自居，相反，他應是一個高度關注執行過程、切實指導執行方法的的“指導者”。一味的抱怨下屬執行力太差，只能說明你對執行的指導力太差。並且，從因果關係上來說：指導力決定執行力，指導力比執行力更重要！
“執行力”需要“指導力”
在很多管理書籍裡，“執行力”已經抽象為企業文化的一部分；在實際管理中，也成為上司激勵下屬時最常用的名詞之一，但我們不要忘了，執行力的高低從來不只是源自員工信念的強弱，相反，面對不同信念的人，營銷管理者應該施加不同方向、不同程度的“指導”，指導下屬去尋找執行的規律、深化執行的方法、接近執行的目標。
“執行力”離不開“指導力”的支撐。由於資訊的不對稱，上司總是比下屬掌握更多的內外部資訊，這些資訊，包括來自更巨集觀的市嘗來自企業高層、來自公司內其他支援部門；由於職位的影響力，上司也比下屬更能發現和解決，實際執行中較大的隱性障礙，有些困難在下屬看來，甚至是不可逾越的；由於事實上的上下級關係，上司和下屬之間在公司內部已經形成事實上的“傳、幫、帶”關係，而這種關係，是其他部門的人，包括間接上司，都不願意或者很難介入的，所以作為上司，指導力又成了一種指導職責，換句話說：你不指導，誰來指導？！
富有“指導力”的管理者，是那種不僅會指點山河，還能夠畫行軍地圖的人。只會呆在指揮部裡，聽取最後戰報的上司，執行後的結果不會遂他所願，最後他聽到的，也常常都是——壞訊息，更可憐的是，往往又都到了木已成舟的時候。
“指導力”就是管理者的“執行力”
管理學著作中把管理者的職能概括為八個字：計劃、組織、領導和控制。仔細分解一下它們（見下圖），我們知道，管理者職能的實現從來都不是孤立在一個“經理辦公室”裡實現的：“計劃”的確立需要上下互動、措施的執行需要上下統一、目標的實現需要上下其手；“組織”的建立，需要在集權的同時注重授權、授權之後又需要上對下的指導和下對上的反饋；“領導”再也不是一個名詞，相反它是動詞，領導成為一個行為過程，通過指導與溝通，領導的權威性才不會只是建立在一個比下屬大的名頭上；“控制”不僅是制定事前的規章，也不僅是釋出事後的決定，控制的過程其實是影響力施加的過程，是指導與糾正下屬方法、態度的過程，它又貫穿在執行的始終。
現在，我們會發現，當管理者要真正實現自己的“計劃、組織、領
導和控制”職能時，“指導”已經成為最有效的方法之一，而不僅是訓導，不僅是命令，不僅是簡單的授權、更不僅是無目的的“俯視”。從這點上說，管理者指導意識的有無、指導能力的高低，將決定著最終的管理績效，說白了，“指導力”已經成為管理者自己的“執行力”！
指導力比執行力更重要
象前面那位全國銷售經理一樣，我們周圍，有許多因為下屬執行力缺乏而深受困擾的上司，坐在辦公室裡把來自下面的報告撕成兩半之後，我們是否想過：團隊的執行力，其實很大程度上源於管理者自己的執行力；當我們總是抱怨這個桶上的一塊有毛病的板時，又是否會想到：也許要換的不僅僅是這一塊版，還有造成這塊板毛病的另一塊板，也許，就是你自己這塊板。
公司官僚體系的壯大，已經使很多管理類職位形成績效考核的真空，對待那些喜歡一味向下屬叫囂“執行力太差”的人，我們可以學學傑克？韋爾奇的辦法。
這位傑出而強悍的ceo說：“我們不能容忍自命不凡的傢伙。如果你看到有幾個自命不凡的傢伙坐在辦公室裡面‘表現’出經理的樣子，請把他們趕出去！我們是一家不拘形式公司，不管誰肩扛著幾道槓幾朵花，每人都要??”。
是的，所有層級的執行者都需要有“指導力”的上司，高超的貫穿於執行全過程的指導力，是你的團隊獲得持續業績的保證，它比來自個體的執行力更有效，更重要。也只有這樣的組合，才能匯聚不同方向的力量，最終形成——一個擁有“團隊執行力”的組織。
有著遠大職業夢想的上司們，從現在起，在關注下屬執行力的同時，也請發揮出自己的“指導力”！
第四篇：管理者的最高境界
管理者的最高境界：帶領員工走出平庸
很多人想通過向他人傳導焦慮來激勵他們。為人父母者經常用這招，經理人和企業領導者也經常這樣做。他們為員工的糟糕表現感到焦慮，然後又把這種焦慮感傳導給員工。這樣，所有人都緊張和焦慮起來了。
把你的焦慮情緒傳遞給員工，只能推動他們去完成你想讓他們完成的任務，卻不能幫他們發揮出自身的最佳水平。以下方法有助於帶領員工走出平庸，邁向成功。
1、聽取員工意見
優秀的領導者會不斷向直屬部下尋求有創意的意見。這一做法不但對發展公司業務有利，而且還能很好地調動雙方進行溝通的積極性。
優秀的領導者善於問問題。他會問，“如何讓顧客在我們這的購物經歷，跟他們在我們的競爭對手那購物的感受有根本性的不同？如何能讓我們的員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客在我們這裡購買更多的商品？對記住顧客名字的員工我們應該如何進行獎勵？有哪些方法可以鼓舞團隊士氣，激勵他們去爭取更好的銷售業績？我們的員工會一起討論如何打造長期客戶嗎？在這方面你的看法是什麼？”
調動員工積極性技巧的高低跟你問問題的質量直接相關。優秀的領導者關注那些可以改變結果的問題。
2、不給員工施壓
大部分經理人都試圖通過誇大不利情形來刺激員工。首先，他們會描述無法完成預定目標的慘境，有意讓員工感到難過；然後，把這種難過情緒作為負面動力來調動整個團隊的積極性。這樣做是沒有用的。
因團隊目標可能無法完成而感到有壓力不等於在乎這些目標。在有些情況下，施加壓力並不是一種有效的激勵措施。
沒有人在面對壓力或是感到緊張時可以表現得很好，領導者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時候，只能集中一小部分精力。如果你最鍾愛的球隊在踢球，你是希望看到緊張的隊員在比賽的最後時刻通過罰球或(更多內容請訪問好範 文網：)遠射得分呢，還是希望看到隊員自信、冷靜地應對挑戰，步步為營呢？
大部分人把壓力當作“真正在乎”目標實現的一種表現。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會讓員工表現得更加糟糕。而真正的在乎會讓員工表現得更好。所以，明白二者的區別對經理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態了。
如果你在乎，你不會感到緊張，你會集中精力，調動你所有的資源，發揮出你心態平靜、全神貫注時所能調動的全部力量。人在身心放鬆、精力集中的時侯表現最好。
3、管理約定而不是管人
聰明的領導者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會試圖去約束這些情感，而是通過和員工達成的約定對員工進行管理。
領導者會就某些事宜和團隊成員進行約定，並讓員工在獨立思考後決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經理人和員工的所有對話，都是本著尊重員工的原則進行的。不存在員工屈從於經理人的恐嚇或是權威的情況。
一旦經理人和員工達成了約定，經理人就不再需要對員工進行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現了對員工的尊重。雙方交流時也都會更放得開，更信任彼此。雙方的責任感也會有所增強。如果要討論尷尬話題，也更容易些。
經理人通過約定對員工進行管理的過程，從本質上來講，是經理人和員工兩個職場成年人進行合作的過程。
4、應用認可-重申-跟蹤模式
當你要和員工談論他的某些行為和表現時，可以用認可員工-重申對他的承諾-跟蹤約定履行情況的管理方法。
首先要欣賞和認可員工這個人，以及他為企業做出的貢獻，注意到他的強項和特殊才華。然後舉一個他近期表現中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。
接下來，對該員工重申你對他的承諾。你可以這樣說：“我相信你。你身上具備的一些特質吸引我僱用了你。我會盡全力幫助你在這個工作崗位取得成功。我會努力成就你的事業，讓你在這裡感到快樂和充實。”然後告訴員工你具體可以為他們做什麼。列舉你的工作職責，你如何為他們爭取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時候隨時出現，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。
最後，跟蹤你和員工達成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對問題事宜達成的現有約定。如果沒有現成的約定，你應該本著雙方互相尊重的原則當即擬定一個。約定是雙方共同制定的。它們不同於授權和規定。當雙方不再遵守相互的約定時，應該本著互
相支援的態度開啟天窗說亮話，要麼恢復該約定，要麼重新擬一個新約定。人們常打破其他人定的規矩，但傾向於遵守自己認可了的約定。
5、讓員工放開手腳
員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來，總是在和想象中的困難做鬥爭。
領導技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實上，在將來的某一天，員工也可能成為像你一樣的領導者。他們對你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷髮現他們最好的一面，然後告訴他們。企業領導者是為員工服務的，要扶持員工走好每一步，尤其要發掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。
6、進行正面強化
經理人通常很忙，他們忙著挑錯，然後對犯錯誤的員工進行批評。這是大部分經理人的領導方式。
這是一個習慣陷阱。和所有其他習慣陷阱一樣，採取些簡單的措施便可以走出這個怪圈。比如，在你準備給某個團隊成員發郵件或打電話訓斥他時，先停下來想想他有哪些工作表現值得你在和他交流時對之提出表揚。你應該時刻牢記，正面強化是引導和塑造員工良好表現的有力工具。
7、鼓勵員工與顧客做朋友
我始終明白顧客永遠是企業惟一的老闆，所以創立了這樣的企業。我認為，顧客有能力開除公司的任何一個人，他只要不來公司消費，去其他地方購物就可以了。
為什麼不開始以此激勵你的員工呢？為什麼不向他們展示當他們把顧客當真正的朋友一樣對待時的樂趣呢？員工與顧客的良好關係最終可能會成為貴公司的核心競爭力。
作為經理人，如果你不能鼓勵員工與顧客建立良好的關係，顧客就可能流失掉。如果做不到煽動並且激勵員工找到與顧客建立良好關係的途徑，顧客甚至會成為你生活中的“麻煩”或“不可避免的災難”。
公司經營的最終目的在於很好地滿足顧客需求，讓顧客養成習慣，不斷光顧你的公司。但只有在員工有意識地與顧客建立起了良好關係的情況下，這一目的才能實現。
8、發揮信心的力量
一天當中你有多少次問過自己，“在那次談話中我看起來有多大把握？”在與員工談話前有多少次你是問過自己的，“我怎樣才能向員工保證，讓他在離開我辦公室時確信一切都會順利進行，並且相信他有能力做好這項工作？”
如果能把這種信心與公司的人事制度和管理方法相結合，你的團隊就會變得不一樣。員工的思想狀態會變得更好。
員工確實需要從領導身上尋找信心。但是很多時候他們找不到這種信心，他們看到的是相反的東西。他們會感到整個團隊被別人拿槍追著跑。經理人的舉止言行總是傳遞出這樣的資訊，“我們要快點跑，快點跑??我遲到了，不好意思跟你見面我遲到了。”這些資訊的問題在於它傳遞的不是一種信心。當你行為混亂並且傳遞出危急的思想狀態時，公司的生產效率會因此而受到破壞。
與以上情形相反，並能挽救這種混亂情形的便是信心。一旦你接受了這一理念，並把它變成一種習慣，你就會看到它所帶來的正面效果了。
9、不要再為變革而道歉
為團隊必須適應的某些或所有改變向員工道歉的經理人，實際上是在播撒打擊士氣、增加團隊挫敗感的種子。他們是在暗示該變革對團隊健康不利。這種做法源自表現同情以博取認同的潛意識，但結果卻讓整個團隊成了受害者，極大地延長了團隊適應變化的時間。
真正的領導者不會為變革而道歉。相反，他提倡變革。他會不斷告訴員工身處一個不斷變革的企業中的好處。真正的領導者支援企業不斷進行變革，不斷提高生產效率和創新水平。
第五篇：執行力的三種境界和三個層次
執行力的三種境界和三個層次
執行力一直以來是企業界廣泛關注的焦點問題，無論是國際大公司還是國內民營企業，無論是生產型企業或是服務型企業。在企業界，我們時常通過報刊媒體可以瞭解到很多企業巨集偉的藍圖、激奮的願景、龐大的規劃、創新的思路最終沒能很好地得以實現，其中一個重要原因就是該企業的組織執行力出現重大偏差。因此，一個企業是否能夠持續穩健發展離不開高效的組織執行力。
而做為企業的中高層管理者其所具備的執行力境界、其所創導或引導的執行力組織氛圍直接關乎所在企業的長遠發展，甚至可以講起到生死攸關的關鍵作用。因為中高層管理者在組織架構中起到承上啟下的功能，具有中流砥柱般的存在價值，其能否很好的領悟領會公司領導者的戰略意圖，並轉化和分解成階段性工作任務和目標，最後有效組織實施達成，就是其執行力強弱好壞的最終表現。
執行力的三種境界
做為中高層管理人員，其所具備的執行力應有三種境界，分別是“做正確的事情”、“把事情做正確”、“把事情做圓滿”。每一種境界都需要中高層管理人員應具備一定的知識、技能、管理能力以及見識、經驗等來支撐，而且要求越來越高，相對應的就是對企業發展的貢獻越來越大。如果中高層管理人員執行力的境界不高或不好，直接結果就是勞命傷財耽誤時間，從而給企業發展帶來阻礙，甚至危機。首先，做正確的事情。這是中高層管理人員執行力最基本的要求，也是首要達到的境界。做正確的事情，就是要求在開始做時，工作的方向導向就把握得很到位，做出來的工作規劃計劃沒有偏差和失誤，否則就會造成差之毫釐，繆之千里，後面做得再正確也是徒勞，反而損害更大。舉個簡單比方：本來要去北京，結果我等卻往廣州方向前往，這是南轅北轍；其實經費有限制，我等卻謀劃頭等艙機票，這是異想天開；近期正遇高鐵癱瘓，我等按之前慣例執意選擇高鐵出行，這叫自以為是，都屬於沒有做正確的事情。
因此，做為中高管理人員，做正確的事情就需要認真研究分析公司領導者的戰略構想和意圖，把握其中的重點和要點，並根據現實條件和狀況，結合現有的資源和能力，擬定出可行性方案和計劃。
其次，把事情做正確。這是中高管理人員執行力的第二個境界，也是最容易出現各種各樣問題的階段。把事情做正確，就是按照既定的工作計劃和方案，有條不紊、循序漸進的組織實施，逐一實現各個階段性任務和目標。舉個簡單比方：要去北京到中央電視臺上節目，我等也擬定出可行性出行計劃，可是一出門就有人走失找不見、到了北京只會人家聽不懂的寧波話、迷路卻找不見也買不到北京地圖、路
上分開打幾輛的士人員又走散、不斷有人要找廁所耽誤很多時間、揹包被偷沒了通訊工具、開銷出現超支??結果就是沒把事做好，錯過節目錄制時間，無功而返。因此，做為中高管理人員，把事情做正確需要在既定的工作規劃基礎上，進行人員的組織分工、必需的訓練和宣導、必備資源的整合和備選、階段性回顧和總結、因地制宜進行優化調整、必要的評估和獎懲等。
第三，把事情做圓滿。這是中高管理人員執行力的最高境界，也是任何企業都最期望和需要的，同時也是要求最高。把事情做圓滿，簡而言之就是自動自發、沒有任何藉口、善始善終，能夠基於現實的狀況和條件，靈活整合和運用現有的資源，把現有的能力發揮至極致，鎖定目標，不達目標誓不罷休。如同電影《斯巴達300勇士》：影片中展現最深刻的就是強大的執行力，國王列奧尼達在腹背受敵的情況下，命令希臘聯軍的主力迅速撤退，以儲存實力。自己親率300名斯巴達士兵面對潮水般洶湧而至的50萬強大的波斯敵人奮勇迎戰，一不恐懼、二不怯戰，在不成功則成仁的精神感召下，他們用長矛猛刺，把長矛都折斷了，又拔出佩劍劈砍，把佩劍都砍斷了，斯巴達的勇士們殺退了敵人四次猛烈的進攻，最後斯巴達300勇士全部壯烈犧牲，用鮮血喚醒了世人，並將此精神永傳後世。柳傳志稱聯想為“斯巴達方陣”，王石稱“萬科要成為斯巴達加雅典的企業”，任正非號召華為學習“亮劍”精神，這些就並非偶然。
因此，做為中高管理人員，把事情做圓滿一定是以身作則、身先士卒，明確既定的工作任務和目標並形成共識，有效選配和組織訓練有素的員工，充分整合和積蓄必要的資源和能力，竭力發揮每個員工的所長，並靈活有效地組織實施，在過程把控的基礎上以結果為工作導向
執行力的三個層次
做為中高層管理人員，其所創導或引導的執行力組織氛圍應有三個層次，即個人執行力、團隊執行力、組織執行力。這三種層次的執行力所涵蓋的組織範圍越來越廣，同時所給企業發展帶來的影響也越來越大。如果中高層管理人員所創導或引導的執行力層次越低，那麼其所給企業發展帶來貢獻價值就會越低。
首先，個人執行力。這是最基本的層次要求，否則就是不符合企業用人標準。個人執行力，不言而喻，就是說中高層管理人員做為組織中一份子，其個人所具備的執行力。比如：一些人嘴上說的是天花亂墜、口若懸河、頭頭是道，很容易贏得別人絕對信任和美好期望，可是本職實際工作卻是乏善可陳、紙上談兵；還有些人是說的一套做的一套，計劃的一套實際的又是一套，如同一些貪官汙吏喊反腐倡廉嗓門比誰都大，其實貪的不比誰都少，這種人是口是心非、心猿意馬；還有一些人是不顧實際，按圖索驥，把其他行業企業現成的東西生搬硬套來用等等，這些都代表沒有什麼個人執行力，另外也存在一些個人執行力較弱的問題。
因此，中高管理人員提升個人執行力，首先言行一致、知行合一、敏於行納於言；其次要貼近現實，結合現狀，不斷創新；最後就是提升個人的時間管理、計劃管理、5s管理等基本管理能力。
第二，團隊執行力。這是中高層管理人員所應該共同追求並達到的執行力層次。團隊執行力，不再僅強調個人，而是中高層管理人員所帶領或管轄的整個團隊成員所展現出的整體執行力。如果缺乏有效引導和約束，整個團隊如同一盤散沙，這個往東、那個往南、還有停滯不前，這個飛快，那個遲緩，就無從談及團隊合力。比如：有些團隊刻意追求明星員工、追捧個人英雄主義，最後整個團隊其他成員處觀望消極狀態；還有些團隊，內部管理混亂不堪，管理者凡事拍腦袋隨意恣為；也有些團隊管理者，擔當甩手掌櫃，神龍見首不見尾，內部工作很少過問等等，這就沒有團隊執行力。
因此，中高管理人員提升團隊執行力，首先是重要工作制度化、複雜工作流程化、重複工作規範化，要建章立制；其次，選派合適的人並放在合適的位置，讓其發揮其所長，要知人善任；最後就是事前計劃、事中督導、事後考評，實行全過程管理。
第三，組織執行力。這是中高層管理人員力求達到的執行力最高層次，組織執行力的提升能夠給企業發展帶來強勁內動力。組織執行力，對於中高層管理人員來講，意味著昇華到企業的高度，強調自身帶領或管轄的團隊與企業內部其他不同團隊之間的互動、協作、配合。如果組織執行力做得不到位，直接展現出的就是部門本位主義、企業內耗、企業官僚作風、大企業病等，給企業發展帶來嚴重的制約，甚至致命的打擊。比如：一些企業財務部門墨守成規、按部就班、堅持己見，不顧客觀特殊的條件和狀況，對業務人員差旅費用過分克扣，造成業務人員紛紛離職；一些企業總部職能部門，對市場一線部門的緊急請求，漠然置之、敷衍搪塞、優柔寡斷，結果造成貽誤商機、信用危機等等，這些都不算是有組織執行力。
因此，中高管理人員提升團隊執行力，首先培養和強化團隊成員的內部服務意識，要有大局觀，致力於不斷提高內部員工滿意度；其次利用或構建跨部門溝通反饋機制，及時瞭解和掌握其他部門團隊的需求，以便更好的配合和協作；最後對於重要的跨部門協調協作工作要建立聯席會議制，由更高一層管理者甚至公司高層領導參與其中決斷。
綜述
執行力是永不能迴避的企業發展課題，無論國外500強企業還是國內民營企業，越來越多的專家學者研究探討並獻計獻策，並且越來越多的企業經營者、職業經理人、普通員工都紛紛加入學習和改善。
通過執行力主題的學習和領悟，使我們明白要在 “做正確的事情”基礎上“把事情做正確”，併力求“把事情做圓滿”；要在“個人執行力”的基礎上致力於打造“團隊執行力”，並進一步昇華為“組織執行力”，只有這樣才是真正為企業持續穩健發展發揮積極的作用並且才能稱為一個有價值的員工。