第一篇：什麼是企業文化
什麼是企業文化
什麼是真正的企業文化？說實在的，這也是我一直在思考的一個問題。至今尚無稱心的答案。但，我想可以從問題的反面來談一點個人的認識－－即真正企業文化不是做表面文章。
首先，我們從企業文化的起源說起。企業文化是20世紀七、八十年代美國人研究日本企業的管理經驗後提出的一個管理範疇的概念。美國人在研究日本企業成功的奧祕時發現：日本企業的成功是一種無形的東西在起作用，而非技術、資源、裝置等等這些因素！他們最後將這種無形的東西歸結為企業文化。
其實，瞭解海爾集團的人可能會知道，張瑞敏很推崇我國的道家學說。他在談及海爾管理經驗時曾引用《老子》第四十章中的一句，叫做：天下萬物生於有，有生於無。意思是：天下萬物生於能看得見的“有”，而“有”卻生於看不見的“無”。而且老子認為，可以說出來的就不是永恆的道，可以叫出來的就不是永恆的名。就是說，主宰萬物的是“無”。
大概是因為美國人把這種“無”給說出來了的原因吧，企業文化傳入我國企業界也有幾十年了，許許多多企業仍不能瞭解它的真諦，甚至照貓畫虎地擺出了許多花架子，有做秀之嫌，自覺不自覺得讓人感到，某某公司在搞企業文化，好象這樣一來企業就真有了文化內涵。
這從多數國有企業把企業文化工作劃到黨委、精神文明建設委員會，企業文化總結中都是一些員工文體活動，見義勇為、助人為樂，學雷鋒之類的字眼就可以看得出來，這些企業並沒有找到企業文化的真諦，只是將過去思想政治工作、精神文明建設，甚至黨的建設的一些內容都裝到了企業文化這個“大筐”裡，由於沒有抓住企業文化的真正內涵，在這些企業裡，企業文化只是一句口號。
什麼是企業文化的真諦呢？其實一點也不神祕。我個人以為，企業文化是管理的範疇，是企業管理層次全面、綜合或核心的體現，而且它是企業管理的高(推薦開啟範文網)級形式。所謂高階形式，一是指企業文化是企業管理的一種高境界，另外也表明好的企業文化只有在企業發展到較高的層次階段時才會有所體現。
從某種意義上講，企業文化是企業整體效能和素質的綜合體現，而不是企業管理的一種手段。談企業文化不能脫離企業的經營管理，經營管理與企業文化是因果關係，而非並列關係。即企業經營管理得好，會產生好的企業文化，企業經營管理得不好，就會產生不好的企業文化。經營管理的特色，決定了企業文化的特色。甚至可以說企業文化的風格就是企業經營管理的風格。
頗具諷刺意味的是，實踐中有些企業，一方面疏於基礎管理，內部管理水平很差，沒有戰略規劃，沒有良性機制，溝通、協調存在一大堆問題，另一方面卻強調要建設高水平的企業文化。這些捨本逐末的做法不僅是誤解企業文化的表現，而且對我國這樣一個企業管理水平普遍低層次的國家而言，更造成誤導。
使企業管理者盲目地以為管理水平不高，可以通過加強企業文化建設來彌補。使企業文化在人們的意識中成了包治百病的仙丹妙藥，一時間全國企業鋪天蓋地都
在從加強企業文化建設入手提高企業管理水平。一哄而上的鬧劇一次次上演，過去曾流一時的cis設計就說明了這個問題，其實ci歸要結底無非是企業市場行銷的一個子策略而已。
從這種意義上來說，我認為真正的企業文化不是做表面文章，儘管有些企業似乎“建設企業文化”的力度很大，場面也很轟轟烈烈，但我卻認為那不過是在認認真真地在做表面文章而已。
怎麼才叫不做表面文章？我想搞好企業文化建設也可以套用當今流行一句話叫做：同樣也是一把手工程。要想培育好的企業文化，企業老總（們）首先要有較高的管理層次，包括紮實的管理理論、豐富的實踐經驗和到位的個人素質。一方面老總要意識到企業文化應從企業經營管理的每一環節抓起，要紮紮實實地發動員工搞好基礎管理，進而佈署好更高層次的投資、產品、營銷等發展戰略，使企業抓市場機遇，獲得長足發展。當企業的經過多年磨礪發展形成自己的獨特的風格時，企業文化就應運而生了；
另一方面，老總的素質高低、價值取向、行為方式對企業文化的影響是巨大的，有時甚至是決定性的。當然，企業文化的概念指的是企業的群體價值觀、理想信念、宗旨目標、行為方式等等的綜合體現。這裡當然包含了公司一般員工的成份，但企業領導層，關鍵是一把手在企業文化形成中的作用絕對是最重要的。
第二篇：什麼是企業安全文化
企業安全文化顧名思義是指企業(或行業)在長期安全生產和經營活動中，逐步形成的，或有意識塑造的又為全體職工接受、遵循的，具有企業特色的安全思想和意識、安全作風和態度、安全管理機制及行為規範；企業的安全生產奮鬥目標、企業安全進取精神：保護職工身心安全與健康健康而創造的安全而舒適的生產和生活環境和條件、防災避難應急的安全裝置和措施等企業安全生產的形象；安全的價值觀、安全的審美觀、安全的心理素質和企業的安全風貌等種種企業安全物質因素和安全精神因素之總和。
企業安全文化是企業文化的組成部分，是安全文化的主要分支。它既然包括保護職工在從事生產經營活動中的身心安全與健康，即無損、無害、不傷、不亡的物質條件和作業環境，也包括職工對安全的意識、信念、價值觀、經營思想、道德規範、企業安全激勵精製安全的精神因素。一般認為，企業安全文化也是多後的複合體，由安全生產物質文化、安全制度文化和安全行為文化組成。當今的企業安全文化以人為本的“安樂性管理”為中心，以職工安全文化素質為基礎所形成的群體和企業的安全價值觀(即生產與人的價值在安全取向上的統一)，表現在職工中的激勵安全生產和敬業精神。建立起“安全第一，預防為主”、“尊重人、關心人、愛護人”、“惜生命，文明生產”、“保護勞動者在生產經營活動中的身心安全與健康”的安全文化氛圍是企業安全的文化的出發點，也是最終的歸宿。企業安全文化也是廣施仁愛，尊重人權，保護人的安全與健康的高雅文化。
要使企業職工建立起自保互愛互救、心和人安，以企業為家，以企業安全為榮的企業形象和風貌，要在職工的心靈深處樹立起安全、高效的個人和群體的共同奮鬥意識，當今最根本的方法和途徑就是通過安全知識和技能教育、安全文化教育。根據企業的特點、安全管理的經驗，以建立保護職工身心安全的安全文化氛圍為首要條件，依*先進的安全科技和現代安全防災的風險控制方法，以新的安全生產營運機制，發展生產，提高效益，實現共同的安全價值觀，形成具有各自特色的企業安全文化。
第三篇：到底什麼是企業文化
【到底什麼是企業文化】
企業文化已經快被中國企業“和諧”了，很多人一提到企業文化，首要感覺就是“虛無”，對企業沒多大用處，進行了建設了企業文化對銷量和效益有直接的關係嗎？對文化的投入還不如多做點廣告呢。再問：“文化是什麼？”回答就是文化手冊、條幅、口號、牆上的看板等。
那麼什麼是企業文化呢？企業文化是企業的老總的做事痕跡、是老總對從事行業的定位和認識+未來發展藍圖的憧憬與抱負+做事的原則與判斷是非的標準；
文化是團隊中的“主流聲音”，這個主流聲音是正向的，對企業有利，且是大利，反之會對企業帶來毀滅性的衝擊。很多人會說這是在危言聳聽。我要認真的說老大這可不是忽悠，是真實的。大家看看海爾公司兼併合肥“黃山”電子有限公司的案例就明白了。
1997年12月底，合肥市市政府決定將合肥市黃山電子有限公司整體劃歸海爾集團。擁有2500多名員工的黃山電子有限公司，幾年前曾是安徽省的支柱企業，黃山電視十分暢銷，供不應求。但1993年以來，由於管理不善，生產經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，1997年共虧損4982萬元，甚至連員工的工資都只能從銀行的貸款中支付。用當時安徽省、市領導形象的比喻來說，就是“日晒下的冰棒，越化越少，快剩下一根木棍了。”
海爾集團恰在這緊要關頭，以其十分雄厚的力量，於1997年12月31日將黃山電子公司整體兼併，這是一次大規模的企業組織機構調整，安徽、山東、合肥、青島兩省市上下都極為關注，大家拭目以待，其成敗扣人心絃！
10多年，海爾集團共兼併了18個企業，這些企業被集團領導形象地比喻成“休克魚”，認為：“吃這種休克魚，只要注入企業文化，它就會活起來。“
10個月間海爾的管理模式同化著“黃山“，以海爾的無形資產盤活原黃山電視機廠的有形資產，迅速開展了市場、產品、人員和內部組織結構方面的調整，使企業日清日高，很快出現蒸蒸日上的新氣象。
合肥市領導對處境尷尬的黃山電視機廠：不求所有但求所在
黃山電視機廠的前身——合肥無線電二廠曾有一個短暫輝煌的歷史。但是，據透露，由於無線電二廠並沒有看清當時的形勢，很快又由輝煌走向沒落，由於沒有合理地利用積累的資本擴大生產規模，而
是搞了一些毫不相關的礦泉水、房地產等專案，還去南方開公司，加上長虹、康佳等降價攻勢，很快資不抵債。
原“黃山電子”董事長尹書堂說：“即使到了1994年，1995年，安徽各大商場也只賣幾個牌子的國產電視機，我們還是老大，長虹、康佳賣不過黃山。等到1996年價格戰之後，‘嘩啦’一下各種牌子電視都擁進來了，黃山牌電視機被擠到了農村市場。我們也知道要搞大螢幕，但沒錢了。”
早在1993年合肥無線電二廠逐漸陷入困境之時，政府部門感到二廠的領導經營乏術，遂委任當時紅紅火火的榮事達實施當時流行的“委託經營”。
榮事達的負責人一來就發現無線電二廠管理混亂，許多私人借了錢根本就不報賬，於是首先就是開始搞審計，結果發現企業虧了近3億元，於是提出破產計劃。但由於當時沒有破產政策，這個計劃遂被改良為“三分天下”的方案，搞股份制。無線電二廠的存量資產作價入股佔三分之一；榮事達入股三分之一；另外三分之一將榮事達49%的股份賣給日本三洋得700萬美元入股。
但是，這個現在看起來合理而又有創意的想法被束之高閣了。因為有職工抗議，榮事達是集體企業，集體企業又怎能來管理我們國營單位呢？
1996年10月18日，合肥市無線電二廠破產，與此同時剝離出淨資產成立了黃山電子有限公司。兩億多元的債務隨著二廠破產消解於無形之中，金蟬脫殼的“黃山電子”巧妙地擺脫了債務鎖鏈。有人稱之為“切掉爛肉剩下瘦肉”，而後來的兩件事使這塊“瘦肉”幾乎變成了人見人愛的“唐僧肉”。
尹書堂說：“我們投資1千多萬元做了兩件事——蓋了一棟新大樓和引進一條大螢幕生產線。我當時動了腦子，採取招標方式，全國20多家企業爭著搞這條線，我們就挑價格低、質量好的，結果搞出來的東西很有水平，長虹，康佳都對這條線感興趣。”眼看著八個月“唐僧肉”變質了，新的債務又產生了。
海爾於去年9月5日宣佈進入黑色家電領域，但建在杭州的海爾生產線不能滿足市場需求，急需擴大生產規模，而此時，“黃山”的市場一日日萎縮。有的大商場一天只能賣出一臺。
合肥市政府決定把黃山“嫁”給海爾，希望以海爾的實力盤活這個“死而不僵”的企業。“嫁妝”煞是誘人——“黃山”的所有權，經營權和收益權全部無償奉送。
合肥領導思路非常領先，合肥市副市長車俊說：“我們把這種模式叫‘不求所有，但求所在’，只要
有利於盤活存量資產，有利於企業發展和職工安置，就可以這樣搞——不分行業，不分行政管轄和所有制。”
在計劃經濟向市場經濟的轉變過程中，合肥海爾員工思想變化過程便經歷了一場“文化革命”的風波。
具有強烈市場意識的海爾人與習慣躺在計劃經濟溫床上的黃山人，起初在思想意識上有很大差別，兩種意識的磨合需要一個過程，發生衝突是必然的。
因為原“黃山”職工長期處於計劃經濟體制下，吃慣了“大鍋飯”，對海爾先進的管理體制一時還適應不了，還想躺在國有企業的溫床上舒舒服服地當“主人”，不能正確面對 激烈的市場競爭機制。
其衝突主要表現在以下幾個方面：
1） 質量衝突：海爾兼併黃山以後，首先將產品質量放在第一位，目標是將產品合格率控制在100%
標準。有很多質量控制指標極盡苛刻，令一貫沿襲以前質量標準的黃山人接受不了。如關於質量老化的話題就產生過爭議。按照海爾的質量標準是產品100%進行老化試驗，而剛進入海爾的合肥海爾人則認為沒有必要這麼認真。
2） 供應上的分歧：海爾的原則是對所有元器件的供應進行公開競標，選擇質優價廉的合作伙伴，
黃山人的標準則是在幾個關係戶中選擇供應。
3） 工人收入與市場需求的矛盾：個別員工認為加入海爾就要增加收入，而具有強烈市場意識的海
爾人則認為應全力以赴進行市場開拓，將個人收入放在第二位。
再加上海爾彩電產品市場看好，內部管理力度加大，對市場認識不清的合肥海爾員工思想內部矛盾也在加劇。個別人與海爾的嚴格管理格格不入，對海爾的文化觀極不適應，以往賬目上存在一些問題，擔心海爾的管理會觸動他，使他不能再“混”下去了，所以他們跳出來，藉機煽動群眾，最終導致了“六.二“事件的發生。
兩種不同文化導致企業不同的命運。消極的企業文化，無論你如何努力也無濟於事。
對於員工來講，企業文化就是用來判斷是非的標準、是做事的原則。這個標準是被大家公認的、共同遵守的。進入到這個團隊中的人會被同化。就像在某些企業中大家都茶水報紙一整天。，有一個人努
力工作將被視為“傻子”。
經過本人的研究，中國企業建設企業文化的難點：1.企業老總認識與重視程度；2.文化從業者的水平與能力兩方面。
第四篇：什麼是企業文化231
企業文化
一：何為企業文化
企業文化狹義上就是精神文化，即支配企業及職工在從事商品生產經營活動中，共同持有的理想，信念，價值觀念，行為準則和道德規範的綜合。通俗的講企業文化是指企業為什麼要這樣做事情的原因。
它體現在管理層所宣傳和實行的價值觀和原則中；對待員工的態度和行為中；體現在人們凡物傳播的有關組織內所發生事情的故事中;體現在與外界（競爭對手，顧客，供應商等）的聯絡中。
包括以下內容：
1 企業的價值觀：
指企業及職工的價值取向，即對事物的意義的評價標準，什麼事可貴的，什麼是比較重要的，什麼事可有可無的。
2 經營哲學：
即生產經營活動中表現的世界觀，方法論。
世界觀：反映企業對社會的歷史使命和重大責任總的認識和態度。
方法論：企業生產經營活動的執行規律和管理的內在規律。
3 企業精神：
企業再生產經營活動中形成的反映職工意願，並激發其干預的一種意識和信念。
一個企業存在於社會之中，要有自己的企業精神，即求生存謀發展，奮發進取，艱苦創業，團結協作，開拓創新的精神。有了正確的精神才會使企業充滿生機和活力，在市場競爭中立於不敗之地。
4 道德規範：
是調整人們之間，個人與社會之間的關係的行文規範，企業道德，以善良，正直，公正，誠實等為標準評價企業和職工的行為並調整各方的行為。包括企業與企業，企業與客戶，企業與職工，職工與職工之間等。
5 企業制度：
企業制度構成企業制度文化，是企業文化的重要組成部分。隨著環境和工作任務的變化，應定期修改和充實完善和提高相關內容。
企業文化的單個層次
1：企業文化的表層文化：
企業形象，產品形象，企業領導人和員工形象。
2：企業的制度文化：
企業組織形式，規章制度，道德規範，經營方式。
3：企業的深層文化：
滲透於企業靈魂之中，形成群體之力決定企業成的和性文化。表現為職工共同的價值觀，理想，信念，經營哲學，企業精神，目的追求等。
企業文化的功能和作用：
功能：
1：界定了組織與其他組織有別的角色
2：傳遞給組織成員一種身份的感覺
3：促進成員對某一事物的認同，大於對個人利益的追求
作用：
1：嚮導作用：決定企業的行為方向，引導企業的職工沿著正確的方向和道路前進。
2：凝聚作用：企業文化增強企業的內聚力--企業發展的動力源泉。
3：規範作用，規範職工行為，使職工自覺的遵守準則，具有說服力，號召力和約束力。
怎樣塑造優秀的企業文化
一：首先應該讓全體員工理解何謂企業文化，為什麼要進行企業文化建設。理解企業文化網需要注意以下幾個方面：第一，文化總是相對於一定時間段而言。我們所指的企業文化通常是現階段的文化，而不是指企業過去的歷史文化，也不是指將來企業可能形成的新文化；第二，只有達成共識的要素才能稱為文化。企業新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的種子。企業文化代表企業共同的價值判斷和價值取向
第五篇：什麼是企業文化
“企業文化”之感悟
什麼事企業文化？這是一個深刻的問題。
“家是一個非常基本的空間，而且是造就人生很多東西的空間，因此用了英語的"do"，"do" 是指做事的意思，但是隨著具體在做什麼，因為人們的幸福指數會變化的，所以我們要建造讓人們感到幸福的家，希望能得到所希望的一切。我們的新名字叫——do產業開發”。
聽到這番話，自然就想到我們目前的企業經營的企業文化。其實，企業文化不是說出來的，也不是倡導的，而是用心經營和建設的，這就是為什麼很多企業希望大力弘揚企業文化，卻收效甚微。
從五、六十年代的國營企業到二十一世紀的企業，雖然年代相差半個世紀之久，但是企業文化的精髓卻是一樣，都必須用心去經營和建設，必須是全體員工用心經營構建的成果。無論是當年的大慶油田，還是如今的企業華為、海爾等企業，石油工人鐵人王進喜的精神不僅僅是石油鑽井工人的縮影，更是大慶油田企業文化的體現。同樣，華為的“地毯文化”也是華為企業文化的一個體現，華為也正是用這種精神來經營和構建了華為的企業文化。
儘管在不同的時代，不同的行業，不同的企業，但都是一樣用心去經營，用心去構建，這才是企業文化之所在。
《戀人》中姜世然作為一家新的建築公司代理理事就是這樣告訴把公司的經營理念傳達給了公司的員工，他沒有告訴員工公司的發展會如何，而是告訴員工大家是為了建設一個非常基本的空間，而且是造就人生很多東西的空間來做事情，但是具體應該如何去做，做些什麼，是會隨著人們的幸福指數的變化而有所不同的，所以，要建造要建造讓人們感到幸福的家，希望能得到所希望的一切，就必須用心去感受，用心去做事。我想：這大概就是企業與企業的最大距離吧。
《戀人》一劇中，有一位叫白仲大的理事，他在公司的競標會上有這樣一番話：“為什麼會說建房子，而不是說做房子嗎？那是因為就象名字或是詩一樣，需要長長久久用盡心去建。所以日前，我跟一個不懂事的傢伙說：在你知道的東西中，什麼叫做建呢？他馬上就說是飯。可是，我跟家裡人說這個，她說：那個人以後一定會建造出最好的房子。我問為什麼？她說：就算每天建，但是世界上最難建的就是飯了，給婆婆的飯桌，給丈夫的飯桌，給兒女的飯桌。每天都要建的飯，但是從來都沒有馬虎地建過，她說我的丈夫也用這樣的心去建房子，數十年如一日的這般用心。就用那樣的心去建各位的房子”。雖然這是一部感情劇集，可是在這樣一個配景中，卻能有如此深刻的對白。從這一點上，又可以看看我們在做每件事
情的時候，是不是會關注每一個細節呢。
如果能夠把工作當成是建，而不是做，是不是我們會做得更好一些呢？同樣，建企業文化更應該用心來建。