拓展： 篇一
企業績效管理有效設計的五步法則
沒有績效的企業是沒有價值的企業，沒有價值的企業是沒有必要存在的企業，因此，管理者最終是在管理績效。
企業的使命、願景、價值觀是績效產生的源泉。中小企業雖然沒有說出來，也沒有掛在牆壁上，但其實是存在某種企業信念的，至少存在於企業家的頭腦裡。有了最根本的企業文化就會產生企業戰略，沒有戰略的企業是危險的企業。戰略就是基於自身優勢對機會做出的選擇。要實現企業的戰略就要找到實現戰略的關鍵業務領域，再通過魚骨圖法和頭腦風暴法找出關鍵成功要素。
這個過程說起來很容易，其實不易。必須全員參與，聯絡企業實際，才能真正找到關鍵成功要素。為了使關鍵成功要素落到實處，就要把關鍵成功要素轉化為可以控制的關鍵業績指標，否則就無法考核。
崗位說明書 篇二
企業組織結構是企業執行的主體，是企業執行的載體和基礎。企業確定組織結構後，需要設定相應的崗位，並明確各崗位的工作職責、勝任條件、相應的制度流程等，崗位說明書是將各崗位、流程有機結合在一起的載體，因此，崗位說明書是人力資源工作最基礎的工作。一份完整的崗位說明書是招聘、錄用員工、員工績效考核、企業制訂薪酬福利政策、員工培訓開發、員工晉升與發展的依據。因此，崗位說明書是績效管理體系構建及企業整個人力資源工作的重中之重，企業必須完善崗位說明書的內容，否則考核無從談起。
績效計劃 篇三
績效計劃的主要內容包括：本崗位在本次績效週期內的工作要項；工作結果的預期目標；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員工提供的支援和幫助以及溝通方式等。績效計劃必須層層分解到部門負責人、每位員工，必須上下達到一致認同。
步：分解戰略地圖 篇四
考核指標體系的形成過程就是企業戰略分解的過程。從公司層、部門層到個人層，其中戰略地圖是我們進行分解的有效工具。指標提煉出來後要給不同的指標設定不同的權重，設定權重的過程也是一個集思廣益的過程，有的企業就是人力資源部經理拍拍腦袋就定出來了，看似完美無缺其實是漏洞百出。
考核標準的制定是績效考核的依據，沒有一個標準就沒有對比，無法拿出讓人信服的考核結果。那標準從哪裡制定出來呢？結合年度經營計劃與預算，制定財務指標來自公司戰略目標。有的企業老闆年初只制定了一個財務滯後目標，但沒有分解過程目標，一方面是目標沒有分解，另一方面是指標的。現實行為目標缺失，到了年底考核，實際績效與目標績效相差太遠，掛在牆壁上的口號目標或寫在檔案裡的目標數字成了一個擺設。
針對定性目標也要描述非常清楚而不含糊，甚至可以把定性的目標標準轉化為相應的數字，能量化的儘量量化。考核體系裡要選擇考核的方法，方法很多，關鍵是選擇一種最合適的方法。考核的方法是一個技術性很強的工作，嚴謹和科學是應有的態度。
步：績效結果應用 篇五
績效結果的應用是績效管理真正起作用的最後一躍。
前面花了很多時間、精力來做鋪墊，如果最後一個階段不能真正落到實處，就像一萬米長跑到最後一百米停下來一樣。對資料的分析可以藉助先進的資料分析軟體，畫出形象化的圖、表，讓績效考核結果一目瞭然呈現出來而具有說服力。
另外，員工如果不知道考核結果是怎麼出來的，就會產生懷疑。這時候的績效面談就顯得不能忽視，要對員工成績加以肯定，同時指出不足，進一步充分溝通制定改進方案。
最後，考核結果不與薪酬、發展晉升等掛鉤就不能起到真正激勵作用。現在比較流行的是考核結果與績效工資與年終獎金聯絡起來，才能保證績效考核價值落到實處而不斷向上提升。
績效結果運用 篇六
績效結果可作為培訓需求、崗位調整、職務調整、新員工轉正、發放年終獎的依據。而很多企業只起到了發放工資的作用，然後就鎖到櫃子裡去了，這是非常不可取的。通過績效結果應用可起到激勵的作用，管理從某種意義上講，也是一種激勵。