第一篇：華為時間管理讀後感
《華為時間管理課程》——讀後感 我所知道的的“華為”
在沒有讀《華為時間管理課程》之前，我早已聽說華為老總任正非的“狼性管理”，以及華為在it軟硬體、伺服器端有著老大哥的地位。之所以，華為能走在同僚的前列，乃至拓展全球市場，必不可少的是管理者懷揣著獨特的遠見以及科學的管理。在讀完《華為時間管理課程》之後，感觸華為的成功必定與科學的管理，特別是對時間的管理是密不可分的。
華為時間管理課程內容
該課程內容並沒有提及華為是如何管理時間，而是將其對時間管理的體系和科學的方法介紹給讀者，讓我受益匪淺。下面我用思維導圖歸納出該課程主要內容以及對我頗有感觸和影響的地方（如下圖：）
以上是該課程的主要內容，紅色字跡是對我頗有感觸和值得深思的地方。
自我實踐 運用時間管理
《華為時間管理》課程中已介紹實踐和運用時間管理的基本原則和具體使用方法，對我們讀者來說是切實有用的，我不會在此累贅的重複的敘述，去實踐才是硬道理?
下面是我自己看完該課程的一些觀點和看法：
“瞭解 時間的概念”
“瞭解”並不代表著有“意識，甚至理解，所以，當我翻看到作者對時間管理概念的理解。和我們日常不易重視、經常性忽略時間，這種強烈的對比，衝擊著我自身以前對時間模糊的概念，並且引起了我注意。
在瞭解到時間的特性，特別是“它毫無彈性”，“一天有24小時，摺合8.64萬秒 永遠固定不變”，並且它不會堆砌，用一秒是一秒，而不可失而復得。且“8.64”萬秒這個數字對我印象很深，大多數人不會在意每天的時間是如何的浪費，而是考慮時間是如何打發。更不會去計算一天的時間具體是多少秒。當作者真真正正的計算出一天的時間是8.64萬秒的時候，是非常巨大和震撼人心的，一天有這麼多時間，都在我們指尖滑過，而我卻沒有真正的意識到時間的流逝。
作者用每天銀行打款到自己賬戶8.64萬，一天愛怎麼花就怎麼花，但是不能堆砌到第二天，且第二天又有8.64萬到你的賬戶，這個例子形象的說明了時間，以及時間重要的特性。
讓時間管理 住進我的意識
往往最單純和幼稚的想法是認為“時間管理就是管理時間”，這也是我常常的誤區。所謂時間管理，按照課程作者的話來說“時間管理所探索的是如何 (感謝訪問本站)減少 時間浪費，以便 有效地 完成既定目標”，也就是說時間管理的物件不是時間，而是面對時間而進行的“自我管理者的管理”。
要讓“時間管理”成為我們的意識，我們就必須明白和深刻領會“時間的浪費”，其是指對 目標 毫無貢獻的時間消耗。作者對時間浪費突出重點是目標，也說明“目標”是我們對時間管理的重要標準之一。
控制慾望（摒棄陋習） 調整心態 自我約束 進行理解
如今，社會生活快節奏、基本物質需要的滿足、各種身體疾病侵襲、人際關係的缺乏、情感需要的日益強烈，盲目的各種追逐?讓我們原本脆弱的心靈更加不堪，各種身心的壓抑、焦慮、狂躁、孤獨以及種種“抱怨”的負能量，在我們周遭來回徘徊。讓我們處理事情變得力不從心。
調整心態，清洗自己心靈之窗，甩掉內心的包袱，確是首要重要任務。從我個人經驗來看，控制自己慾望（特別是惰性），調整良好的心態，並對自我行為進行約束，只有這樣，才能將“時間管理”的意識，進行真正的理解，從而運用於實際生活之中。
持之以恆 形成習慣
還記得 09年閱讀的暢銷書《不抱怨的世界》，該書中提到一個人要想改掉舊習慣形成新習慣，是一個很難且漫長的過程。書中為了讓人徹底擺脫“抱怨的情緒”，運用紫色手環的力量，來達到“無意識有能”階段。
故此，要想達到真正運用“時間管理”科學的方法，以及擯棄陋習，持之以恆，形成一種習慣，我們必須從“無意識無能”到“有意識無能”再到“有意識有能”最後到“無意識有能”階段。
要想真正切實的應用“時間管理”，首先，必須要有良好的心態且依照作者所列出的時間使用清單表，來分析自身使用時間的方式和目和狀況，做到持之以恆。
自我測驗
習慣性拖延商數測試：分數：22日期：（2014-10-7）結果：有拖延的毛病，但不嚴重 急迫性指數測驗：分數：28日期：（2014-10-7）結果：強烈急迫心態
附，課程經典語句：
事半功倍：在少數 重要 問題上 運用20%時間達到80%的成效
事倍功半：80%的時間 花費在 瑣碎的事情上 卻達僅達到了 20%的成效
巴列特定律：總結果的80% 是由總消耗時間 中的20% 所形成的
逃避現實 往往 比觀察和解釋我們行為 要容易的多
昨天 是一張 已被登出的支票（8.64萬）明天是一張 尚未到期的本票今天則是隨時可用的現金
成功 完全是一種 個人現象 只有你 所完成的事情 和你的 價值觀相符， 你才會 覺得成功
do it now 重要緊急do it later 重要不緊急don’t do it 不重要不緊急delegate 不重要緊急
第二篇：《華為的管理模式》讀後感
《華為的管理模式》讀後感
（注：開篇黑色字型部分多為引用書中文字，紅色字型為讀後感想）近日經過拜讀《華為的管理模式》這本書，感受頗深。康乃爾集團的發展雖然沒有華為厚實，但康乃爾這幾年發展很快，在快速成長的過程中遇到的問題和華為、和眾多發展中的企業一樣。所以對今天的康乃爾來說，華為的持續發展之路及危機意識值得我們借鑑和警醒。
一、我們為什麼要學習華為？
1.華為取得了令人震撼的成功。20年前，華為只有6名員工、20140元註冊資金；20年後的今天，華為年銷售額達到233億美元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所。一舉成為中國最具影響力的通訊裝置製造廠商。即使是在世界通訊巨頭思科，都將其列為最具威脅的競爭對手??這些都值得我們學習。
2.華為的自主創新精神值得敬佩。在華為，這種根本性因素就是自主創新，華為的巨大成功其實就是創新精神的成功。彼得·德魯克曾指出的：“創新的成功不取決於它的新穎度，它的科學內涵和它的靈巧性，而取決於它在市場上的成功”，華為以它在市場上的巨大成功，驗證這一論述。因此，研究和剖析華為現象，無疑可以折射出中國通訊行業現代化的路標。
二、我們向華為學習什麼？
1、與國際接軌的管理模式
華為在管理上堅持“先僵化、後優化、再固化”，主張不斷的進步和完善，從流程和財務制度這些標準化甚至不需質疑的硬體開始，逐步西化，潛移默化的推動軟體的國際化，通過削華為的足，適美國人的腳，大力吸取西方的管理精髓，以對事負責制替代對人負責制，以分權制替代集權制，以矩陣式組織結構替代直線式組織結構等等，最終以建立公司法的形式，創造出獨特的華為式應用管理模式，正是這些非常舉措，實現了華為“成為世界級領先企業”的光榮與夢想。
2、牽引式人才管理關係
在華為人看來，機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽動力。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更大的機會。以此為基礎，華為從英國引進任職評價體系，又請美國hay公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關係。例如，在報酬和待遇上堅定不移地向優秀員工傾斜，堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統，以績效作為晉升的依據。績效考評的殘酷性就在於自己跟自己的過去比。這意味著華為員工必須年年都有創新，都有進步，沒有進步，績效為零。
這種嶄新的機制不斷孵化“科學瘋子”、“技術怪人”和一支盛名在外的“營銷鐵軍”。正是這些一流的人才，忘我奮戰，為華為打下了一流的市場，穩固了華為的大好江山。
3、狼性的企業文化
無數的實踐表明，一個優秀的文化體系是促使企業不斷創新的靈魂，是引導企業最終走向成功的旗幟。
華為公司自創業以來，就一直在奉揚狼性精神，任正非說：“企業要想前進，就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。”
4、與時俱進的技術創新精神
鍛造企業強大的國際競爭力，最終要靠技術優勢。華為自始至終都深信這一點，它把核心技術創新當作企業的生命線。可貴的是，華為非常注重技術積累，它不作重複的發明，不犯重複的錯誤，時刻盯緊世界通訊產業最新科技成果，從交換機到3g技術，充分利用人類的知識存量為社會創造新的價值。
5、企業精神領袖的作用
一個領袖和他的企業之間往往有太多耐人尋味的關係，就像人們一提到微軟就會聯想到比爾·蓋茨，一提到海爾就會聯想到張瑞敏一樣，提起華為不可避免要提到任正非。
華為的成功，最根本的一點就是因為任正非有一個戰略家的思想。任正非的企業發展理念、華為的成長經驗，對中國本土企業具有很大的影響和啟示，對國外企業發展也同樣有較大的借鑑意義，這是華為真正的價值所在。
三、我們企業應該做什麼？
人有生老病死，這是客觀規律，企業有發展鼎盛衰落破產，這是歷史規律。這讓我們想到了怎樣才能延續我們企業的生命，怎樣才能建立本質安全型、質量效益型的工廠，怎樣才能實現社會的可持續發展。世上不缺乏先進的管理理論和經驗，缺乏的是如何把先進的理論和經驗變成自己的管理模式，並加以創新昇華。通過熟讀《華為的管理模式》後，我認為康乃爾公司的發展應集中於以下幾點：
1、建立遠大的目標
華為能夠有今天的成功，是因為擁有一個遠大的目標，無論實現的過程多麼艱難，絕不放棄。
2、建設核心的團隊
自華為建立以來，華為建立了最優秀的技術團隊，開發最尖端的技術，華為的文化之所以能產生吸引並凝聚員工的功能作用，關鍵在於華為的核心價值觀和員工個人的價值取向是一致的，多年來，華為一直強調：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。
我們企業應該建立“以人為本”的戰略思想，創造出一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制，建設一支康乃爾的核心團隊。
3、制定管理的大綱
《華為基本法》是華為公司在巨集觀上引導企業中長期發展的綱領性檔案。
一個企業的問題只有15％是因為普通員工工作過程的失誤所產生的，而85％源於管理者和管理制度。所以我們公司要擬定類似《華為基本法》的管理大綱。
4、融入文化的制度
華為非常崇尚狼，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習狼性，狼性永遠不會過時，任正非說：“發展中的企業猶如一隻飢餓的野狼，一個企業要向擴張，必須具備狼的這三個特徵”。
我們要構建一流的公司，一流的業務流程，一流的戰略，一流的文化，首先要建立狼性的文化制度。
5、均衡發展的組織
無數世界級大公司的經驗證明，只有對事負責制才能保證公司的長期發展。
我們公司要構建成型的流程和組織來進行內務管理，縮短和簡化各種審批流程，減少不必要的出差，形成對事負責制，而非對人負責的制度。
6、共同戰鬥的理念
企業的危機首先是人心的危機。對員工的持續激勵是企業永恆的難題，但是必須做。儘量公司讓員工持股，同時要形成能控制員工的法律和經濟措施，從根本上解決員工為誰而戰的問題。基於“利益共同體”和“知識資本化”兩大管理理念。
7、強強合作的機制
看一個企業的合作伙伴和競爭對手，可以判斷出這個企業的實力和價值。
在康乃爾公司的發展運作中，應強調與強者、有份量的合作伙伴合作，如吉煤集團、前海富德等。
8、改革創新的技術
早期的華為希望通過廣泛的交流來博採眾長，把美國的技術、日本的管理、德國的民族素質融合一體，削華為的足、適別國的履。
我們公司應通過技術研發、技術改造克服企業面臨的增產不增收，規模不經濟，整體運營成本高的特點，以改革促創新，優化內部管理和技術創新。
9、低調面對媒體
只有活下來的人才能創造歷史，保護自己的最好方式就是不暴露，媒體的輿論功能是強大的，成也媒體，敗也媒體，四川秦池酒業就是很好的例子。
10、保持憂患的意識
企業越是高速成長、越是發展順利，就越容易忽視隱含在背後的管理問題。如任正非所說：“失敗這一天總會來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”
我們應該在平時大力強調這種憂患意識，著意培養員工的危機感。
在企業管理的體系中，華為管理模式的那種韌性更是深深的刺激著、感染者我們。“不到最後，誓不罷休，變不可能為可能”和“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神不能不讓人感到一種振奮和激昂。
最後以任正非先生的一句話，與康乃爾公司的全體同仁分享和共勉。“創業難，守成難。知難不難。”
第三篇：華為讀後感
讀《下一個倒下的會是華為嗎》有感
華為是一家生產銷售通訊裝置的民營通訊科技公司，雖然處於競爭最為激烈的通訊領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在公司組織的這次學習華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之餘，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。
通訊行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而後生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮鬥”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑑的真理。
華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由於華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創業的內在支撐。這種文化使全體華為人認同公司的目標，並把自己的人生追求與公司的目標相結合。但華為的“狼文化”，並非強調殘忍，而是狼的其他一些品質和秉性，比如敏銳、團結、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設計感。華為的歷史就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。如果華為領導者缺少對內外環境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進取精神、奮鬥精神。不論遇到什麼困難，始終要堅持，始終如一的完成任務，堅決不退縮。
華為公司以奮鬥者為本，在企業發展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統一，讓員工隨著企業的發展而同步富足，實現利益共享。我們作為國有企業體制管理框架下的企業，也要以奮鬥者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發展空間。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業發展兢兢業業、辛勤工作的員工，實現企業和員工的共同發展，實現成果共享。對於我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。當然，這種危機感的樹立也需要公司的推動，如推行末
位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機意識，努力使自己的工作適應企業的需要，並充分運用自己的聰明才智為企業做出創造性的貢獻。
第四篇：華為管理
任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對華為成功邁入全球市場居功至偉，其兩大特點就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業高速成長過程中的人才解決方案；這也標誌著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理．．．．．．
華為公司任職資格管理解密
——管好大腦，看好手腳
德為諮詢：豆世紅 謝安
本文摘要：
1.知識經濟下，對人的管理是21世紀管理的中心
2.華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理
3.德為諮詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳
4.任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一
一、要管“事”，更要管“人”
在員工的管理方面，我們發現，國內企業往往過於關注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。
經過多年的管理實踐和管理變革，國內的不少企業已經引進了或者正在引進西方較為成熟的一些管 理方法和手段，例如基於職位評估的薪酬管理，基於關鍵績效指標（kpi）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如專案獎、提成獎等，這些管理手段已經被證明在 過去的相當長的時間內是發揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基於職位，或基於事件（如kpi），實際上是偏重 對“事”的管理方式，而知識經濟條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀的管理挑戰》），因此國內企業在進入21世紀以來，普遍遇到了同樣 的發展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業化程度不高，所需要的管理人才和專業人才不能滿足業務的
需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工 發展通道，激勵失衡、好的經驗無法傳遞等等。
比較普遍的表現有以下方面：
1、就事論事
常常看到這樣的現象，公司的及時交貨率越來越成問題，老闆心裡憤怒不已，把下屬叫過來就是一 頓大罵，可是罵完之後還是但解決不了問題，因為老闆沒有那麼多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵後就開始兜圈子，理由 一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老闆，可能會考慮引進績效考核來進行管理，例如將及時交貨率作為kpi進行管理和考核，這樣做或許在短期可 以取得一定的成效，卻還是治標不治本，因為員工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做 出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關於員工的責任、權利、做事的方式（職業化）的系統問題，罵一通或簡單的設定幾個指標，只涉及了問題 冰山的一角，是不能根本解決問題的。
2、短期行為
基於崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業在管理基礎很薄 弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規範到有規範的過程，但是它並非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因為這是一種做的好就獎勵，做不好就懲 罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠發展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內（一般時間較短，例如績效考核週期一般為3個月） 對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混 沌進入另一個混沌；而日本企業則從來不對員工進行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內硬 是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。
因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻並非終極目標與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮鬥目標，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。
此外，提成等手段被很多企業廣泛採用，在企業的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問 題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業的發展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導致企業的核心競爭力無法提升，不能滿足企業基業常青 的發展目標。安然就是一例，這家公司由於過於追求業績，對高業績的經理人採取重獎，導致經理人共同把公司的短期業績做到虛高，以從公司的股票中套利，導致 公司轟然倒塌。
3、本位主義
有的企業建立了簡單的考核指標，推行了績效考核，但發現考核還不如不考核。主要問題就在於考 核指標是基於職位要求設定的，但是在當前市場需求變化非常快的情況下，公司內的責任、任務、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應快的公司的一個顯著特 點就是，多數員工都在不同的專案裡工作，而不是在部門裡工作，因此，當前的考核與公司目標往往背道而馳。於是考核指標的設定不幸成為跨部門合作的障礙，導 致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標為中心而非完成公司的目標為中心，甚至為了考核結果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設定跨部門考核指標不就 解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。
以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關注“事”，較少關注“人”，公司沒有很好 的關注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標轉化為每個員工的使命。我們經常在提“以人為本”，實際上我們對以人為本既瞭解得不夠深， 更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。
這實際上是當前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業時代的顯著特徵，強調對 “事”的關注，而知識經濟下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強調以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉向任職資格管 理，可以說正是這個轉變的一個重要探索，應該說，任職資格管理是中國企業在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革 之一，也備受業界推崇和效仿，已經顯示了其強大的生命力。
在這個管理命題上，日本企業也已經跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指 出，21世紀最大的管理挑戰就在於，傳統的以西方為代表管理模式已經在應對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過於強調分析、量化、邏輯、系統的管理方式帶有 較強的物理性和數學性，關注的是“事”，但是這與人的特徵，特別是知識工作者的特徵是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風格等 軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業為代表的強調終生僱傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利於組織的穩 定性、和諧性、協調性，恰好與解決這些西方企業面臨的問題的方向相對應，因此德魯克預言21世紀的日本企業的管理一旦取得突破（即解決終生僱傭制和人力資 源的流動性問題），將是世界學習的榜樣。可以說，對人的管理，東方人的思想更具有優勢。
下面，我們就從這個問題出發，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點來形容。
二、管好員工的大腦
很多公司認為公司的目標是高層的事情，員工只需要接受目標分解下來的工作分派即可，結果就是公司目標、政策不穩定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認同和信任感。
這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪裡去，要做什麼，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。
德魯克指出，要發揮員工尤其是知識工作者的創造力，就不能把他們當作“僱員”，而要把他們當 作“志願者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，並且深信不疑。郭士納受命重建ibm的時候，首先是提出了8條管理原則做為ibm的核心文化，在以後的 十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，員工不應該由一些條條框框來指導自己的工作，而必須是共同的使命和願景，以及之下具 體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力槓桿。
因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、願景和發展目標，並共同制定實施策略。
以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個 過程。實際上，基本法並不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內，在剛剛進入市場經濟不久而處在混沌狀態的的眾多 中國企業中，基本法如一道耀眼的強光，劃亮了華為上萬員工的共同前進方向。
雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑 問的是，任何公司必須將公司的目標內化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負責、自我發展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創造成為 自發行為，而不必受困於或過度依賴於發獎金、處罰等胡蘿蔔加大棒之類的外在手段。
要做到這一點，就需要進一步把目標的實現與員工的利益聯絡起來，確保價值創造、價值評價、價 值分配規則的清晰、穩定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越沒有希望，而在華 為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業生涯階段的能力、責任與貢獻的特點，同時，除了上述的技術通道外，有管理潛質的技術人員也 可以申請往管理方向發展。通過任職資格的認證，處在不同等級的員工獲得相應的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權、專業決策權、配備 技術助理等政治待遇，這符合公司的業務需求，也涵蓋了員工不同職業生涯階段的個人需求。
這樣，就形成了公司與員工共命運的管理機制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基於使命和責任來工作，才能最大的發揮主觀能動性，實現共同成長。
這樣也就避免了傳統績效考核中那種上級不斷的想提高目標，下級則不斷的找藉口和理由降低目標的博弈局面。
三、看好員工的手腳
在前面的那個關於公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由 兜圈子跟老闆周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎麼做，以及怎麼做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管 越亂是理所當然的。多數企業在績效方面表現不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。
反觀餐飲業巨頭麥當勞，光就如何製作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。
很多公司高層或培訓師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比 劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發現沒墨水了。在華為，基本上不會出現這種情況，因為在有關的作業指導書上，非常清楚了提示了在會議或培 訓前，祕書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由於有了這種成功做法和最佳實踐的 作業指導書（這裡指
因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規範的操作指導書。華為的一些主要職位族都 建立了操作指導書，例如上面提到的祕書操作指導書，就是華為從國內各大知名院校招聘了以碩士學歷為主的數百名畢業生，進入祕書工作崗位，在實踐中整理出來 的；而對於技術類崗位、管理類崗位的作業指導書，則由外部顧問、內部專家、優秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎上，結合演繹和歸納等方式做出來的。
這樣，員工才能在成功經驗的基礎上，把事情做對、做好，最後，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業化水平就會節節提高。
四、華為公司任職資格管理體系的特點
綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業化程序中的一些重要問題，特別是在工業經濟轉向知識型經濟的過程中傳統的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉向更為關注人的管理模式，這是符合知識經濟的本質要求的。
概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：
1、將公司的目標使命化
我們知道，只有真正從內在動機方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發揮作 用，任職資格所明確的員工職業發展通道，以責任、員工能力、貢獻為核心的任職資格標準及相應的評價手段和價值分配機制，正是通過將公司的目標與員工的個人 需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標內化為員工個人的使命和責任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿蔔，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達 到公司管理的高等境界——無為而無不為。
2、將工作行為職業化
同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經驗的總結或學習借鑑，制定規範的作業指導 書，可以培養員工的職業化行為。我們需要了解，職業化的工作水準並非一定要非常優秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓師來講幾堂課所能解決（外部的 經驗不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經驗的基礎上，適當的進行借鑑，總結出職業化的行為，讓員工持續的堅持這些行為，自然會形成習慣，從而形成職 業化的素養。通過對作業指導書（亦即做事的方式）的不斷優化，公司的職業化水平、工作效率自然會不斷提高。
第五篇：華為時間管理
華為時間管理
最成功和最不成功的人一樣，一天都只有24小時，但區別就在於他們如何利用這所擁有的24小時。
易卜生說：你的最大責任就是把你這快材料鑄造成器。
（1）所謂“時間的浪費”，是指對目標毫無貢獻的時間消耗。
（2）所謂“自管理者的管理”——你必須拋棄陋習，引進新的工作方式和生活習慣，包括要訂立目標、妥善計劃、分配時間、權衡輕重和權力下放，加上自我約束、持之以恆才可提高效率，事半功倍。
大凡能夠在事業上做出卓越成績的人都是時間管理的專家
誤區之一：工作缺乏計劃
1、目標不明確
2、沒有進行工作歸類的習慣
3、缺乏做事輕重緩急的順序
4、沒有時間分配的原則
誤區之二：組織工作不當
組織工作不當的主要體現在以下幾個方面：
*職責許可權不清，工作內容重複
*“事必躬親，親力而為”
*溝通不良
*工作時斷時續
首先，學會如何接受請託：
對於我們每一個人來說，所面臨的請託可能來自部屬、上司、其他同級管理者、或是組織以外的人士。在很多請託中，有一類是職務所繫而責無旁貸的；另一類雖然也是職務所繫，但請託本身卻是不合時宜或是不合情理的；尚有一類請託則屬無義務予履行的請託，經常引起我們困擾的是後兩類請託。
倘若我們為了想做廣受愛戴的好人而有求必應，則各色各類的請託將四面八方地源源湧來。一旦他辦不妥委託的事項，則不僅他所企求的愛戴將化為烏有，而且他將喪失請託者尊敬。“明智地接受請託”的重要性在於：第一：“拒絕”是一種“量力”的表現。有的請託若由他人承受可能比你承受更為恰當，你不妨對請託者提出適時的建議。第二，拒絕是保障自己行事優先次序的最有效手段。倘若因勉強接受他人的請託而擾亂自己的步伐，是不合理的、不明智的。所以在我們接受請託之前不妨先先問問自己：這種請託是屬於我的職責範圍內嗎？對實現我的目標有幫助嗎？如果接受它，將付出什麼代價？如果不接受他，則需承擔什麼後果？經過這一番“成本——效益分析”之後，你就可以決定取捨了。
我們通常在時間控制容易陷入下面的陷井：
1、習慣拖延時間，前面案例“小張的故事”中的小張就是一個典型的拖延時間的人。
2、不擅處理不速之客的打擾。
3、不擅處理無端電話的打擾。
4、氾濫的“會議病”困擾。
誤區四：整理整頓不足
辦公桌的雜亂無章與辦公桌的大小無關，因為雜亂是人為的。“雜亂的辦公桌顯示雜亂的心思”是有道理的。讓一個不富條理的人使用一個小型的辦公桌，這個辦公桌會變得雜亂無章，即使給他換一個大型的辦公桌，不出幾日，這個辦公桌又會遭遇同樣的命運。套用“帕金森定律”——“工作將被擴充套件，以便填滿可供完成工作的時間”，我們也可以匯出“檔案堆積定律”——“檔案的堆積將被擴充套件，以便填滿可供堆積的空間。”
目標決定我們的將來。
有目標才有結果，目標能夠激發我們的潛能。那麼我們究竟如何選擇或是制定正確的目標呢？我們認為在選擇或制定目標時應考慮兩個方面：一是目標要符合自己的價值觀，二是要了解自己目前的狀況。
請記住：成功完全是一種個人現象，只有你所完成的事情和你的價值觀相符，你才會覺得成功。
只有自己與上帝才能支配我的命運
一個目標應該具備以下五個特徵才可以說是完整的：
具體的（specific）
可衡量的（measurable）
可達到的（attainable）
相關的（relevant）
基於時間的（time-based）
80/20原理對我們的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效。所以，你應該將時間花於重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題，你只需花20%的時間，即可取得80%的成效。
我們的策略是將被打擾的時間縮短，將其負面影響減至最少 。
凡在事業上有所成就的人，都有一個成功的訣竅：變“閒暇”為“不閒”，也就是不偷清閒，不貪逸趣。
帶本書看；寫點東西；修改報告；檢查語音郵件；打電話；用錄音機口述信件等。雙贏的精髓便是：人與人之間存在著合作的潛力，合作將能取得遠大於個人憑一已之力創造的成就。