公司投資管理辦法 篇一
為加強本公司系統各投資專案的檔案管理，特制訂本管理辦法。
第一條 “投資專案”是指：
（一） 因本公司參與投資或合作而產生的盈利性建築工程；
（二） 因本公司參與投資或合作而設立的生產經營性企業。
第二條 建築工程的各種檔案資料由房地產開發公司負責建檔和保管，生產經營性企業的檔案資料由公司總部執委會投資發展室負責建檔和保管。以下各條規定均指第二類投資專案檔案資料的管理。
第三條 全部檔案按類、目劃分歸納，根據公司檔案現狀，設以下四類檔案，並將各專案本身作為目：
（一） 全資投資專案類；
（二） 合資合作投資專案類；
（三） 內地投資專案類；
（四） 境外投資專案類。
第四條 全資投資專案檔案包括的必要檔案是：
（一） 新上專案預報表和可行性分析報告；
（二） 給政府的請求報告和政府批文；
（三） 企業章程和董事會決議；
（四） 總公司的法人營業執照和工商局批覆；
（五） 資信證明或資金來源證明；
（六） 產權變更有關檔案、材料；
（七） 專案實際投資金額證明材料；
（八） 歷年經營業績。
第五條 合資合作投資專案檔案包括的檔案是：
（一） 新上專案預報表和合資企業可行性分析報告；
（二） 外商投資企業名稱使用證和各方股東的政府批文；
（三） 給政府的申請報告和政府批文；
（四） 合資企業合同書；
（五） 合資企業章程和董事會決議；
（六） 合資各方企業法人營業執照和各方法定代表人證明書；
（七） 合資各方資信證明或資金來源證明；
（八) 各方(中方）主管單位意見；
（九） 合資各方委派的董事名單；
（十） 進口裝置、辦公用品清單；
（十一） 工商行政管理局批文和工商行政管理局營業執照；
（十二） 產權、股權變更有關檔案、材料；
（十三） 專案實際投資金額證明材料；
（十四） 歷年經營業績。
第六條 內地投資專案包括的必要檔案是：
（一） 給政府經濟協作辦公室的申請報告；
（二） 企業去內地興辦工商企業的章程；
（三） 合資、合作的聯營合同或合資意向書；
（四） 企業成立或變更時的政府批文；
（五） 企業法人營業執照副本的影印件；
（六） 派出負責人的法人授權委託證明書；
（七） 會計師事務所的驗資報告；
（八） 當年或上一年度的財務決算表影印件；
（九） 銀行開具的資信證明；
（十） 企業已經在內地投資的經營效益情況；
（十一） 政府主管部門批文；
（十二） 工商局批文；
（十三） 外出興辦企業當地政府的批文；
（十四） 外出興辦企業當地工商局批文；
（十五） 外出興辦企業工農業執照影印件；
（十六） 專案實際投資金額證明材料；
（十七） 歷年經營業績。
第七條 境外投資專案檔案包括的必要檔案是：
（一） 給外匯管理局及經發局的申請報告；
（二） 可行性研究報告；
（三） 海外公司合同、章程；
（四） 投資方的政府批文、營業執照及法定代表人證明書；
（五） 投資方資信證明、創匯證明、資產負債表及歷年經營業績；
（六） 外派管理局關於專案投資風險及外匯來源的書面審查材料；
（七） 政府主管部門徵詢我駐外使領館意見的函；
（八） 政府主管部門同意成立海外公司的批文；
（九） 海外公司在投資國的註冊登記證明；
（十） 專案實際投資金額證明材料；
第八條 專案檔案的收集和保管
（一） 投資發展部設建檔員負責專案檔案的收集整理，總公司各下屬公司應認真配合其工作，主動、及時地將專案檔案整理上交投資發展部，投資發展部建檔後將檔案原件移交總經理辦公室，並保留二套完整影印件；
（二) 各專案負責人將專案檔案交給建檔員時，建檔員應及時登記檔案交付日期、名稱、原件或復件、交付人，並由檔案交付人簽字認可； (三） 檔案登記後由投資發展部經理或執委會主任簽字，按性質進行編號、歸檔；
（四) 專案檔案保管期(原件和影印件）一般為永久儲存。
第九條 專案檔案的查閱
（一） 總公司人員因工作需要查閱或借用專案檔案時，在投資發展部 辦理相應的查閱或借用手續；
（二） 集團內各單位因公需要查閱專案檔案時，須出具本單位領導的批准證明。經執委會主任或投資發展部經理同意後，方能由建檔員接待查閱；
（三) 外單位人員因公需要查閱專案檔案時，應持有單位介紹信，經執委會主任同意後，方能由建檔員接待查閱，並由建檔員詳細登記查閱專案檔案人的工作單位、查閱檔案名稱及查閱理由； (四） 專案檔案一般不得帶出檔案室外，如有特殊情況，需帶出室外或複製時，必須經執委主任批准，由建檔員詳細登記，借用人簽名後才可外借，並限期歸還；
（五） 查閱人違反借閱規定時，建檔員有權對其提出批評以至停止其借閱。 第十條 所有資料均應放人有鎖的櫃子裡，鑰匙由建檔員專人保管，建檔員因工作失職，使檔案丟失或損毀，應追究其責任。 第十一條 由於建檔員的變動或機構的改變等，專案檔案需要移交時，須辦理交接手續，並由監交人、移交人、接收人簽字或蓋章。
公司投資管理辦法 篇二
第一章 總則
第一條 為適應公司（以下簡稱“公司”）戰略發展的需要，加強投資與股權管理，降低風險，提高效益，切實維護股東利益，根據國家有關法律法規和公司有關規章制度，制訂本辦法。
第二條 本辦法適用於集團公司及其下屬公司。
第三條 本辦法所指投資包括權益性投資和非權益性投資。權益性投資是指投資主體通過讓渡貨幣資產、非貨幣資產取得被投資企業股權，享有權益並承擔責任的行為；或與其他合作方合資組建新公司以及通過收購、兼併、重組等方式形成新的股權的投資行為。具體分為：
（一） 新設投資。包括：單獨出資成立獨資公司；與其他境內境外投資者共同出資設立合資、合作公司。
（二） 新增投資。包括：通過股權收購，資產或債權置換，投資入股等方式，對業已存在，但原來沒有投資關係的公司投資關係的公司出資。
（三） 追加投資。包括：通過股權收購，資產或債權置換，增加出資等方式，對業已存在，但原來有投資關係的公司增加出資。
非權益性投資主要包括專案的新建、改建、擴建和小型基建等。
第四條 集團公司對股權投資統一管理。集團公司負責制定股權投資管理制度。
第五條 投資活動必須符合集團公司的發展規劃，以主導產業、核心業務為主，以經濟效益為中心，明確並落實出資者和經營者的責任。
第六條 集團公司要強化投資的計劃和預算管理。集團公司在年底前彙總編制下一年度投資計劃和預算，並報總經理辦公會審議，董事會審批。預算內投資由集團公司按計劃執行，嚴格控制預算外投資。
第七條 股權管理要依法正確行使和履行股東的權利和義務，以股東財富最大化為目標，實現資產的保值增值，全面維護股東利益。
第二章 投資原則及方向
第八條 股權投資應遵循以下原則：
（一）投資主體應具備投資資格（原則上只有集團公司具有投資資格）。
（二）投資活動必須符合國家相關法律法規和產業政策。
（三）投資活動必須符合集團公司的戰略目標和核心業務發展要求。
（四）投資活動必須進行充分的可行性研究論證，履行規範的決策程式。
（五）投資活動必須達到合理的收益水平，有嚴格的風險防範措施。
第九條 投資活動應遵循以下方向：
按照擬投資專案與公司核心產業相關程度，分為核心類專案和輔助類專案。
核心類專案，指屬於公司主營業務範圍和公司發展戰略密切相關的投資專案。包括：生物質發電專案，其他有穩定投資回報的生物質資源的開發利用專案。
輔助類專案，指核心類投資以外的，對公司發展有支援作用的投資專案。包括：與核心類專案關聯度較高的上下游產業鏈開發專案，生物質燃料灰渣的開發利用，生物質燃料供應，可再生能源相關政策和技術諮詢服務專案，其他經營風險可控的增值專案。
第三章 投資決策管理
第十條 集團公司的股權投資專案，由集團公司各相關職能部門提出投資意向，提出可行性研究報告。集團公司財務部會同有關部門進行研究，提出初步方案；通過初審的報告，提交總經理辦公會審議後，再履行董事會決策或由董事會授權公司經營班子進行決策。
第十一條 可行性研究報告是專案投資決策的重要依據，其編制必須實事求是。相關職能部門按擬投資專案的特點及外圍環境制訂相應的專案投資申請報告的格式，具體編寫要求包括但不限於以下內容：
（一） 專案介紹。包括專案地址，建設規模，專案總投資，資本金比例，政府的有關產業政策和優惠條件等。
（二） 市場情況分析。包括分析市場需求和競爭環境，預測產品進入市場的前景、銷量與競爭力，原料等資源供應狀況等。
（三） 技術論證。包括技術上是否先進可行，生產工藝流程，技術力量是否有足夠保證等。
（四） 投、融資方案。包括具體的資金籌措方案，各投資方的股權比例設計等。
（五） 經濟效益分析。包括盈虧平衡分析，敏感性分析，財務經濟評價，社會效益評價等。
（六） 風險分析及對策。包括對可能出現的產業政策風險、經營風險、資金風險等的說明，並具體提出應對方案及措施。
（七） 結論。
第十二條 上報董事會決策時，需包括但不限於以下材料：
（一）專案投資的可行性研究報告。
（二）金融機構貸款意向資料。
（三）投資合作方的基本情況和資質檔案。
（四）投資意向書（與當地政府或投資合作方）。
（五）法律顧問出示的法律意見。
（六）可能涉及的其他材料。
第十三條 研究後認為可行的專案，由財務部報集團公司總經理辦公會討論通過，報上級公司稽核，董事會批准。
第十四條 集團公司批准實施的投資專案，由相關職能
部門或成立專案經理部負責組織實施。
第十五條 權益性投資要明確投資各方的權利、義務，實行專案法人責任制，保證合作方資本金足額到位。
第十六條 所有投資專案都要執行先申請、後談判，先審查、後簽字的程式。
第十七條 原則上不允許合作方以非貨幣方式投資，確有需要的，應經公司決策機構研究通過後，報董事會批准，依《公司法》規定執行。用於出資的非貨幣資產，需經聘請雙方認可的社會中介機構進行資產評估，並出具評估報告。
第十八條 非生產性車輛購置由集團公司統一辦理。非經批准，下屬公司不允許購置。
第十九條 投資專案立項後納入集團公司發展規劃和年度預算管理。
第二十條 未經集團公司、各單位的董事會或股東會批准的專案，不得擅自簽訂具有法律效力的有關檔案。
第四章 股權管理
第二十一條 集團公司派出的代表股東行使相應權利或參與所派往公司的管理與運營的人員，即委派人員，要依據《公司法》等國家有關法規和公司章程，負責全面維護集團公司的利益，貫徹執行集團公司的有關決定。
第二十二條 集團公司應明確一名領導分管股權管理工作，指定專門部門和專人具體負責該項工作，建立被投資企業資訊定期報告制度。
第二十三條 集團公司和被投資企業都必須建立企業股權檔案。內容包括：股東單位名稱、投資額、投資比例、股利收繳、股權變動、出資證明書等內容，對股權及收益實施動態管理。其他有特殊需要存檔的內容，可根據需要自行確定。
第二十四條 集團公司財務部根據管理的需要，負責制定產權等有關管理報表。所屬公司股權發生變化，必須在一週內將股權變動說明及新股權的相關資料報集團財務部備案。
第二十五條 股權投資完成一年後、或新設的被投資企業正式執行一年後，投資主體應對股權投資專案進行後評價，後評價主要包括以下內容：
（一） 決策情況：股權投資是否履行了決策和審批程式。
（二） 實施情況：股權投資的操作是否合規，被投資企業是否達到專案投資的計劃規模、行業標準和運營內容。
（三） 效益情況：被投資企業的經營情況和投資主體的投資收益情況是否達到當時投資決策時所認可的標準水平，是否達到了預期的環境效應和社會效應。
（四） 管理情況：被投資企業是否建立了完善的法人治理結構，日常經營活動是否履行嚴格的內控程式，投資主體是否正確行使股東權利，維護了出資人權益。
第二十六條 集團公司可根據其管理需要，定期從被投資企業取得財務會計報告，發現問題的，需及時查證，必要時可採取聘請中介機構審計的方式，對被投資企業經營情況進行監督。
對於投資實際情況與計劃的差異，應書面說明原因；對於實際投資收益連續兩年低於預期的投資專案，應做出專題分析，並提出加強管理的措施；對於被投資企業股權結構發生重大變化導致控制權轉移的，以及投資合作方出現違約，損害出資人利益等重大問題，應及時報告集團公司。
第二十七條 專案的運作管理由專案公司經營班子負責，並由集團公司採取業績考核（專案公司與集團公司簽訂經營承包責任書）、財務審計監督的管理方式進行管理。專案負責人對各分管領導負責，分管領導對公司總經理負責。
第二十八條 股權的收購和轉讓，無論涉及金額多少，必須經集團公司總經理辦公會審批通過後，報集團公司董事會批准或報股東方備案。
第五章 投資專案變更與結束
第二十九條 投資專案的變更，包括髮展延伸、投資增減或滾動使用、規模擴大或縮小、後續或轉產、中止或合同修訂等，均應報公司審批。
第三十條 專案負責人在實施專案運作期內因工作變動，應主動做好善後工作。如屬公司內部調動，則須向繼任人交接清楚後方能離崗。
第三十一條 實行專案負責人離任審計制度。
第三十二條 投資專案的中止或結束，專案負責人及相應機構應及時總結清理，並以書面形式報告集團公司。
第六章 附則
第三十三條 本辦法由集團公司財務部負責解釋。
第三十四條 本辦法自印發之日起施行。
公司投資管理辦法 篇三
第一章 總則
第一條 為加強集團公司固定資產投資專案總承包的管理，明確各部門職責，規範操作程式，控制工程投資，確保工期與質量，特制訂本辦法。
第二條 本辦法所稱總承包是指從勘察、設計、採購、施工、裝置試執行到達產達效全過程承包或負責設計以前及其他若干階段承包的工程管理模式。
第三條 子公司的固定資產投資專案的總承包，由子公司自行確定並組織實施，但必須報非鋼產業中心、規劃與投資管理部審批。
第二章 專案總承包的確定及合同簽訂
第四條 規劃與投資管理部是固定資產投資專案總承包的牽頭部門，負責總承包專案的報批、設計委託等前期工作及總承包單位的確定；技術改造指揮部負責組織總承包專案談判及合同簽訂等工作。
第五條 小型技術改造專案的總承包由專案使用單位提出申請，由規劃與投資管理部簽署意見報分管副總經理批准後，由技術改造指揮部組織與總承包單位簽訂總承包合同。
第六條 專案在確定為總承包方式之前，規劃與投資管理部應組織相關部門和專業人員進行認真研究和論證，並專題報公司分管副總經理至總經理批准。總承包方式確定後，技術改造指揮部負責組織相關單位與總承包單位進行談判；若確定需要招標的，按《集團公司招標管理辦法》辦理。
第七條 總承包專案談判由主管副總師負責。談判結束後，技術改造指揮部應提出整個談判的總結材料，交各參與談判單位相關人員會籤，送主管副總師簽署意見後，報公司主管領導或主要領導批准。
第八條 總承包專案合同的簽訂工作流程：
（一）確定技術附件
在商務合同簽訂前，由技術改造指揮部組織專案經理或專案使用單位負責人以及集團公司設計諮詢有限公司專案負責人會同相關專業技術人員進行技術附件的談判和簽字確認。
（二）商務合同的簽訂：
1、商務合同的談判：
總承包商務合同的談判，由技術改造指揮部負責組織，相關的副總工程師、規劃與投資管理部、財務部、集團公司設計諮詢有限公司、監察審計部、專案部、專案使用單位、法律顧問參與。商務談判過程中的相關資料，組織單位應加以整理、歸檔、儲存，涉及到商務報價及所有有可能導致報價異動的內容，參與商務談判人員應簽字確認。
2、商務合同合規性審查：商務合同簽字以前，技術改造指揮部應將《商務合同》送公司企業管理部（法律事務部）法律顧問室進行合規性稽核。
3、合同簽字人確定：總承包專案合同簽字人為：公司法人代表或其委託代理人或技術改造指揮部部長。重大投資專案由公司法人代表或其委託代理人簽字以外，一律由技術改造指揮部部長簽字。
所有總承包合同必須蓋公司合同章。
第九條 總承包合同簽訂後，合同等資料由規劃與投資管理部負責分發，合同正本存公司辦公室檔案室，規劃與投資管理部、技術改造指揮部各存兩份，監理公司、集團公司設計諮詢有限公司、財務部、審計部、專案部或專案使用單位各存一份。
第三章 總承包專案的設計管理
第十條 集團公司設計諮詢有限公司負責總承包專案的設計管理與聯絡工作，掌握總承包單位的設計進度，定期組織召開設計協調會，負責專案建設過程中設計方面的協調工作；負責設計交底工作。
第十一條 集團公司設計諮詢有限公司負責並組織專案使用單位對總承包單位的設計圖紙、設計變更按總承包合同進行審查，若發現設計不符合規範或不能滿足合同功能要求的，及時督促總承包單位修改設計，重大問題應及時向公司分管領導彙報，併到規劃與投資管理部備案。
第十二條 對於專案部和專案使用單位根據需要提出的變更要求，設計諮詢有限公司應當積極地與總承包單位進行協調，要求總承包單位按要求修改設計。
第四章 總承包工程管理和監理
第十三條 總承包工程專案一般實行專案經理負責制，由公司任命專案經理，成立專案部或專案組，專案部或專案組的組成由公司行文，專案部代表業主履行職責，對總承包工程及其外圍配套工程的工期、質量、投資控制負全面責任。技術改造指揮部負責總承包工程的監督與協調工作，對總承包工程實施的工期、質量及實施過程中的投資控制負管理上的責任。
第十四條 技術改造指揮部負責按總承包合同規定的網路計劃進行考核，督促總承包單位安全文明施工。安全
環保部協助技術改造指揮部督促總承包單位安全施工，使總承包工程達到安全、環保認證的要求。
第十五條 總承包工程專案實行工程監理制，專案開工前，技術改造指揮部確定好監理單位並簽訂監理合同，監理公司代表專案部按照國家有關工程建設的法律法規和工程建設監理合同及其他工程建設合同對工程建設實施監理。監理公司定期組織召開專案監理例會，對工程中出現的問題進行協調處理，對合同執行過程中發生的異議提出處理意見。
第十六條 總承包單位必須嚴格按照集團公司審定的設計圖紙和設計選用的材料進行施工，不得隨意改變設計內容。對需要進行變更的，則設計方案的重大變更必須經專案部、集團公司設計諮詢有限公司提出意見後報主管副總師、公司分管領導直至總經理批准；施工及現場的一般變更由專案部提出意見後由集團公司設計諮詢有限公司確認，專案部與集團公司設計諮詢有限公司不能統一意見時，由技術改造指揮部、規劃與投資管理部裁定後報主管副總師同意後方可實施。
第十七條 專案部或監理公司在施工管理、監理過程中若發現設計存在問題，應責成總承包單位或設計單位修改設計，重大問題報主管副總師同意、公司分管領導批准，同時報規劃與投資管理部備案，作為考核設計單位的依據。
第十八條 專案部應督促總承包單位及時辦理壓力容器、管道及特種裝置安裝的報檢手續和其他規定手續，對施工質量達不到要求的，責令總承包單位立即整改。
第十九條 總承包單位不得對工程實施轉包，如果建設過程中由於某些專項須分包的，必須在合同中註明。分包單位必須由監理公司進行資質審查合格後經過技術改造指揮部與專案部同意，並報公司分管領導批准。
第二十條 總承包工程專案建設過程中如果對原生產系統有影響的，則在施工條件具備後由總承包單位提出施工方案，經專案部、技術改造指揮部稽核後，由生產管理中心進行協調安排，專案使用單位必須全力配合。
第二十一條 在總承包工程達產達效過程中，專案部應督促總承包單位對暴露出來的問題進行整改，專案使用單位要進行配合，整改的費用由總承包單位承擔。
第五章 總承包工程的裝置供應與檢驗
第二十二條 總承包工程裝置材料的招標採購工作由總承包方負責，工程竣工後的剩餘材料由總承包單位自行處理。專案部按照總承包合同的約定組織人員參與裝置的招標採購與監製工作。
第二十三條 廠內單位從總承包單位承接裝置製造或採購任務的，必須保證裝置的質量和交貨期，因為裝置質量或延期交貨而影響總承包工程進度的，由公司追究責任單位領導責任。
第二十四條 總承包合同約定由專案使用單位提供利舊裝置的，則專案使用單位必須保證利舊裝置符合使用要求，刷漆顏色應與總承包工程顏色一致。
第二十五條 監理公司負責按國家相關標準與總承包合同對總承包工程裝置和材料進行檢驗並提出意見。檢驗合格後，監理公司應及時向專案部移交相關資料。專案部根據需要組織相關單位對總承包工程裝置進行抽檢或複檢。
第二十六條 總承包工程裝置到廠後，技術改造指揮部或專案部通知生產管理中心，由生產管理中心負責協調廠內運輸。
第六章 總承包工程資金的管理
第二十七條 財務部負責總承包工程專案的資金籌措與撥付，嚴格按照總承包合同規定支付工程款。
第二十八條 總承包合同的付款，由總承包單位申報資金計劃。監理公司對總承包單位當月完成的工程量進行稽核確認，專案部按照監理公司稽核的工程量和總承包合同對資金計劃進行初步預算稽核後並由專案經理簽字確認後報規劃與投資管理部；沒有成立專案部的，由技術改造指揮部稽核後報規劃與投資管理部，由規劃與投資管理部根據公司月度資金平衡會確定的月度資金計劃下達付款通知，財務部要嚴格按照付款通知付款。
第二十九條 規劃與投資管理部、技術改造指揮部實時監控總承包合同款的支付情況，不得超合同比例付款，財務部要對總承包單位本專案資金的使用情況進行監管，防範資金風險，發現異常情況，及時向公司分管領導報告並採取相關措施。
第七章 總承包工程的試車與交工驗收
第三十條 總承包專案具備試車條件後，經總承包單位申請，專案部負責組織專案使用單位或能源介質供應單位應按總承包單位要求提供試車所需的能源介質，技術改造指揮部負責協調，但總承包單位必須做好安全確認工作。
第三十一條 總承包工程的無負荷試車由總承包單位組織，試車通過後，監理公司、專案部、專案使用單位必須在試車記錄上簽字。
第三十二條 當工程完成無負荷試車，具備合同規定的交工條件後，總承包單位向監理公司提出交工驗收申請，由技術改造指揮部組織專案部、監理公司、集團公司設計諮詢有限公司、機動裝置部、安全環保部、保衛部和專案使用單位按國家有關規定和總承包合同進行交工驗收，驗收合格後，各參與驗收單位必須在驗收記錄上簽字，對於不按要求參加驗收或驗收合格後，不在驗收記錄上簽字的，視同承認驗收記錄。對於驗收不合格的，由總承包單位負責整改後重新組織交工驗收。
第三十三條 因生產需要，工程中需提前投入生產的部分，可由監理公司組織提前進行部分交工驗收。
第三十四條 交工驗收開始後，總承包方應按合同同時向技術改造指揮部、專案部移交工程竣工圖紙及光碟竣工資料、工程操作維修手冊、裝置隨機資料和合同規定的其他資料及隨機備件，工程資料則由技術改造指揮部移交公司檔案館存檔，隨機備件由專案部移交物流管理中心和專案使用單位。在總承包單位未完成上述工作前，工程不能視同驗收合格。
第三十五條 交工驗收合格後，由技術改造指揮部向總承包單位簽發交工驗收證書，明確工程交工日期，自交工之日起，工程使用權由總承包單位移交給專案使用單位。專案使用單位不得無故拒收，由於無正當理由拒絕接收工程而影響工程投產的，追究責任單位領導的責任。
第三十六條 工程的負荷試車由技術改造指揮部監督，專案部負責組織，總承包單位負責指導，試車通過後，技術改造指揮部、專案部、監理公司、專案使用單位、總承包單位必須在試車記錄上簽字確認。
第八章 保證值的考核與竣工結算
第三十七條 工程完工後，由技術改造指揮部組織監理公司對工程的工期、質量、建安工程量等施工方面的內容進行考核評價，在合同規定的考核期內，由涉及合同約定保證值的單位和部門對合同約定的保證值進行考核評價。專案的考核評價由技術改造指揮部負責組織，考核結果必須經專案使用單位和總承包方簽字確認。考核結果在規定的時間內報專案部彙總，經技術改造指揮部簽字後報公司主管副總師稽核、分管領導審定，最後由專案部按合同約定執行對總承包單位的考核。
第三十八條 當工程約定考核期滿後，總承包單位向規劃與投資管理部提出竣工驗收申請，由規劃與投資管理部主持按公司相關檔案進行工程的竣工驗收。
第三十九條 竣工驗收通過後，總承包單位向監理公司提交竣工結算書，監理公司稽核後經專案經理稽核簽字報技術改造指揮部，技術改造指揮部根據總承包合同稽核由主管領導簽字後報規劃與投資管理部，規劃與投資管理部、監察審計部必須在合同規定的時間內稽核完畢，財務部必須在規定的時間內付款。如果雙方對結算存在異議，則由專案部組織有關單位與總承包單位進行初步協商，報出協商意見，由公司分管領導批准執行。
第四十條 總承包工程質保期滿後，技術改造指揮部與機動裝置部對工程建安質量及裝置質量進行評價，財務部在合同規定的期限內進行質保金結算。
第九章 附則
第四十一條 本辦法由規劃與投資管理部負責解釋，自印發之日起執行，原［20xx］162號同時廢止。公司原有關規定與本辦法相悖的，以本辦法為準。