【導語】
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【目錄】
篇1：管理小故事篇2：管理小故事篇3：管理小故事篇4：管理小故事篇5：管理小故事篇6：管理小故事篇7：管理小故事篇8：管理小故事篇9：管理小故事篇10：管理小故事篇11：管理小故事篇12：管理小故事篇13：管理小故事篇14：管理小故事篇15：管理小故事篇16：管理小故事篇17：管理小故事篇18：管理小故事篇19：管理小故事篇20：管理小故事【正文】
篇1：管理小故事
鯰魚效應
西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚十分嬌貴，極不適應離開大海後的環境。
當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。
為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。之後漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器裡。
因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽後，鯰魚便會四處遊動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速遊動，從而堅持了旺盛的生命力。
如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。
這在經濟學上被稱作“鯰魚效應”。
其實用人亦然。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性。
尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，所以有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，製造一些緊張氣氛。
當員工們看見自我的位置多了些“職業殺手”時，便會有種緊迫感，明白該加快步伐了，否則就會被Kill掉。這樣一來，企業自然而然就生機勃勃了。
當壓力存在時，為了更好地生存發展下去，懼者必然會比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。
適當的競爭猶如催化劑，能夠最大限度地激發人們體內的潛力。
篇2：管理小故事
高瞻遠矚
識，指認識。從思維的深度來看，識是指人的遠見卓識，是對事物發展的預見和認識的深度。
以往有兩個企業都想在某郊區投資地產，並各派了專人前去調查那裡的情景。結果A企業的人在考察之後，向公司報告說：“那裡人口稀少，房產業發展機會渺茫，房子修好了也沒有人來住。”
而B企業的人則在考察之後，向公司報告說，“該地雖然人口稀少，但那裡環境優雅，人們厭倦了城市的喧囂，定會喜歡在那裡安置生活。”
果然不出B企業的所料，隨著城市包圍農村，城裡人越來越嚮往農村生活，尤其是一些農家樂，辦得更是如火如荼。所以B企業的投資是明智的。
A企業的人員鼠目寸光，只看見眼前事物的表象，而B企業的人卻高瞻遠矚，從表象裡預見到未來。B企業的遠見卓識遠遠高於前者。
如果一個企業的領導像A企業的人一樣近視，那麼他的動作很可能都是短期行為，而如B企業那樣見識過人，眼光放長遠一點，就能使企業獲得長遠的利益。
真正有所成就的人，必須學會思考，而不要因循舊制。
篇3：管理小故事
後面還有多篇管理小故事！
明辯時勢
宋代沈括所著《夢溪筆談權智》中，講了這樣一個故事：北宋名將曹瑋有一次率軍與吐蕃軍隊作戰，初戰告勝，敵軍潰逃。
曹瑋故意命令士兵驅趕著繳獲的一大群牛羊往回走。牛羊走得很慢，落在了大部隊後面。有人向曹瑋提議，“牛羊用處不大，又會影響行軍速度，不如將它們扔下，我們能安全、迅速趕回營地。”
曹瑋不理解這一提議，也不作任何解釋，只是不斷派人去偵察吐蕃軍隊的動靜。吐蕃軍隊狼狽逃竄了幾十裡，聽探子報告說，曹瑋捨不得扔下牛羊，致使部隊亂哄哄地不成隊形，便掉頭趕回來，準備襲擊曹瑋的部隊。
曹瑋得到這一情報，便讓隊伍走得更慢，到達一個有利地形時，便整頓人馬，列陣迎敵。當吐蕃軍隊趕到時，曹瑋派人傳話給對方統帥：“你們遠道趕來，必須很累吧。我們不想趁別人勞累時佔便宜，請你讓兵馬好好休息，過一會兒再決戰。”
吐蕃將士正苦於跑得太累，很樂意地理解了曹瑋的提議。等吐蕃軍隊歇了一會兒，曹瑋又派人對其統帥說，“此刻你們休息得差不多了吧？能夠上陣打一仗啦!”於是雙方列隊開戰，只一個回合，就把吐蕃軍隊打得大敗。[由本站網友投稿]
這時曹瑋才告訴部下：“我扔下牛羊，吐蕃軍隊就不會殺回馬槍而消耗體力，這一去一來的，畢竟有百里之遙啊!
我如下令與遠道殺來的吐蕃軍隊立刻交戰，他們會挾奔襲而來的一股銳氣拼死一戰，雙方勝負難定；僅有讓他們在長途行軍疲勞後稍微休息，腿腳麻痺、銳氣盡失後再開戰，才能一舉將其消滅。”
一個優秀的領導人必須有一套好辦法去判定市場上自我與競爭對手的優劣形勢。如果自我處於優勢，怎樣都能將對手擠出競爭領域當然是最好可是的了，關鍵是很多時候是勝負難料的，你對擊敗競爭對手根本沒有什麼把握，市場也看不出來對自我的公司多麼有利，怎樣辦？
最重要的一件工作就是收集競爭對手的商業情報，這對你做出明確的確定十分重要。為了堅持自我在世界貿易中的優勢，美國政府甚至不惜代價派出FBI到各國作間諜收集別國的商業情報。
當所需資料都收集好了，市場卻沒有出現自我期望的發展態勢怎樣辦？那就要做出假相來迷惑敵人，讓他朝著自我期望的方向去行動。
會把握市場的領導者是優秀的領導者，但能夠創造市場機會的領導者更是傑出的人才！
敵強時，不急於攻取，須以恭維的言辭和豐厚之禮示弱，使其驕傲，待暴露缺點，有機可乘時再擊破它。
篇4：管理小故事
都是玩笑惹的禍
雜誌《讀者》上曾講過這樣一個故事：
軍犬黑子目光如電，精神飽滿，威風凜凜，每逢甄別嫌疑犯時總能讓做賊者先心虛起來。
隨著訓導員的一聲號令，黑子很快就用嘴把丟失的東西從隱祕處叼了出來，之後又向站著的人群跑去，沒費多少功夫，就叼住了那個小偷。
黑子興奮地望向訓導員，等待著嘉獎。但訓導員卻使勁搖著頭對黑子說：“不！不是他！再去找！”
黑子大為詫異，眼睛裡閃出迷惑的光。平時對訓導員的絕對信賴，又使它轉回頭重新開始了更為謹慎的辨認。專業告訴黑子，它沒錯！於是重新又把那個小偷叼了出來。可是訓導員卻不容置疑：“不對！再去找！”
黑子遲疑地盯著訓導員，轉回身去花更長時間去嗅辨。最終，它還是站在了小偷的身邊，向訓導員堅定地望去：就是他！不會是別人！
“不！絕對不是！”訓導員大聲吼著，表情也嚴峻起來。
黑子的自信心被擊潰了，他相信訓導員超過相信自我。它放棄那個小偷，去找別人。可是不對啊！氣味騙不了黑子。
它焦急地踱著步，在每個人的腳邊都停一會兒，忽兒急促地嗅辨，忽兒扭回頭去窺測訓導員的眼神……最終，它根據訓導員的眼色把一個假小偷給叼了出來。
訓導員與那些人一齊哈哈大笑起來。黑子糊塗了，愣在當場。之後，訓導員告訴黑子：“你本來是對的，可錯就錯在沒有堅持。”
當黑子明白這是一場騙局之後，它極度痛苦地“嗷”了一聲，幾大滴熱淚流了出來，世界頓時失去了光彩。一個沒有準則、沒有對錯的荒唐世界，把它所有的信念擊得粉碎。
或許訓導只是想考驗黑子，或許，這只是一個玩笑，可是，從此以後，黑子不再信任訓導員，不再信賴任何人，不再目光如電，不再奔如疾風，不再虎視眈眈，更沒有了威風凜凜……
由此聯想到了我們的領導。作為管理者，你的信念和評判，有可能影響你下屬一生的旅程。管理者與被管理者之間，有一種無形的氛圍，一不細心就會上演黑子的杯具。
有時在被管理者眼裡，管理者就代表了正義、秩序和真理。如果管理者的言行出了格，玩笑過了火，假當真，真當假，就會給被管理者一種誤導，他不明白什麼是真的，什麼是假的，他已失去了衡量真偽的標準。
而管理者在被管理者心目中的形象也會大打折扣，說話前後矛盾，言行不一，喜怒無常，不能在恰當的時候給出正確的褒獎與懲罰，這樣不只會打擊被管理者工作的信心，有時甚至會改變他進取的人生態度。
管理者啊，請慎用你的權力吧，切不可用你的權勢去胡亂愚弄你的下屬呀！
身為管理人員的你，本身的情緒不管好或壞，不可避免地會反映在為你工作的那些部屬身上。你必須控制這些情緒，不要讓情緒來控制你。
篇5：管理小故事
令出必行
《左傳》記載：孫武去見吳王闔閭，與他談論帶兵打仗之事，說得頭頭是道。吳王心想，“紙上談兵管什麼用，讓我來考考他。”便出了個難題，讓孫武替他操練姬妃宮女。孫武挑選了一百個宮女，讓吳王的兩個寵姬擔任隊長。
孫武將列隊操練的要領講得清清楚楚，但正式喊口令時，這些女人笑作一堆，亂作一團，誰也不聽他的。
孫武再次講解了要領，並要兩個隊長以身作則。但他一喊口令，宮女們還是滿不在乎，兩個當隊長的寵姬更是笑彎了腰。
孫武嚴厲地說道：“那裡是演武場，不是王宮；你們此刻是軍人，不是宮女；我的口令就是軍令，不是玩笑。
你們不按口令操練，兩個隊長帶頭不聽指揮，這就是公然違反軍法，理當斬首!”說完，便叫武士將兩個寵姬殺了。
場上頓時肅靜，宮女們嚇得誰也不敢出聲，當孫武再喊口令時，她們步調整齊，動作劃一，真正成了訓練有素的軍人。
孫武派人請吳王來檢閱，吳王正為失去兩個寵姬而宛惜，沒有心思來看宮女操練，只是派人告訴孫武：“先生的帶兵之道我已領教，由你指揮的軍隊必須紀律嚴明，能打勝仗。”
孫武沒有說什麼廢話，而是從立信出發，換得了軍紀森嚴、令出必行的效果。
做人難，做個優秀的管理人才更難。異常是擔任管理職務的中層幹部，往往會遇到孫武這樣的問題，制定一些政策出來在推行的時候卻因為觸及了一些人的舊有利益而無法施展。
這些人或者是比自我職位更高，或者有很多自我開罪不起的背景，他們構成的阻礙會讓你進退兩難。
正所謂“慈不掌兵”，管理者就應當堅持正確的原則，雖然推行的結果可能是得罪一些高層人士導致自我的職位不保，但如果你的政策推行不下去那你的前途同樣玩完。
這就是我們通常所說的機會成本，它所運用的就是經濟學最常用的一種理論：博弈論。其實只要你真正是客觀公正地執行政策，而不是過多糾纏於自我的私利，你成功的機會還是很大的。
作戰之計已定便執行，決定發兵便立刻行動；將帥不需懷疑計劃，士兵也不需亂想心疑。
篇6：管理小故事
諸葛亮揮淚斬馬謖
三國時代的諸葛亮與司馬懿在街亭對戰，馬謖自告奮勇要出兵守街亭。
諸葛亮心中雖有擔心，但馬謖表示願立軍令狀，若失敗就處死全家，諸葛亮才勉強同意他出兵，並指派王平將軍隨行，並交代在安置完營寨後須立刻回報，有事要與王平商量，馬謖一一答應。
可是軍隊到了街亭，馬謖執意扎兵在山上，完全不聽王平的提議，並且沒有遵守約定將安營的陣圖送回本部。
等到司馬懿派兵進攻街亭，圍兵在山下切斷糧食及水的供應，使得馬謖兵敗如山倒，重要據點街亭失守。事後諸葛亮為維持軍紀而揮淚斬馬謖，並自請處分降職三等。
紀律是一切制度的基石，組織與團隊要能長久存在，其重要的維繫力就是團隊紀律。要建立團隊的紀律最首要的一點是：領導者自我要身先士卒維護紀律。
“紀律能夠促使一個人走上成功之路。”怡安管理顧問公司的陳怡安博士曾說過：“領導者的氣勢有多大，就看他紀律有多深。”一個好的領導者必定是懂得自律的人，並且也必須是能夠堅持及帶動團隊遵守紀律的人。
火爐面前人人平等，誰摸誰挨燙。
篇7：管理小故事
一日廠長
韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。
當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，並讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據批評意見隨時核正自我的工作。
這個工廠實行“一日廠長制”後，大部分幹過“廠長”的職工，工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節儉生產成本300多萬美元。
讓企業的每一個成員都更深刻地體會到自我也是企業這個大家庭中的一員，並身體力行地做一回管理者，不僅僅能夠充分調動他們的進取性，也對從多方面看到管理上的不足有進取作用。
現代企業管理的重大職責，就在於謀求企業目標與個人目標兩者的一致，兩者越一致管理效果就越好。
篇8：管理小故事
日立“鵲橋”
在大多數企業，都有不成文的規矩，即禁止內部員工戀愛。其實，這種做法是不合法，也不可取的。
“棒打鴛鴦”只能導致軍心渙散，讓員工對組織感到寒心。獲得如此“待遇”的員工即便留下，也會“身在曹營心在漢”！
日本日立公司有一名叫田中的工程師，他為日立公司工作近12年了，對他來說，公司就是他的家，因為甚至連他美滿的婚姻都是公司為他解決的。
原先，日立公司內設了一個專門為職員架設的“鵲橋”的“婚姻介紹所”。日立公司人力資源站的管理人員說：這樣做還能起到穩定員工、增強企業凝聚力的作用。
日立“鵲橋”總部設在東京日立保險公司大廈八樓，田中剛進公司，便在同事的鼓動下，把學歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網路.
在日立公司，當某名員工遞上求偶申請書後，他(她)便有權調閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿意的物件為止。
一旦他(她)被選中，聯絡人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會，約會後雙方都必須向聯絡人報告對對方的看法。
最終有一天，同在日立公司當接線員的富澤惠子從電腦上走下來，走進了田中的生活，他倆的第一次約會，是在離辦公室不遠的一家餐廳裡共進午餐，這一頓飯吃了大約4個小時，不到一年，他們便結婚了，婚禮是由公司“月下老”操辦的，而來賓中70%都是田中夫婦的同事。
有了家庭的溫暖，員工自然就能一心一意撲在工作上，由於這個家是公司“玉成”的，員工對公司就不僅僅是感恩了，而是油然而生一種“魚水之情”。這樣的管理成效是一般意義的獎金、晉升所無法比及的。
如果一個人能在公司中體味到如家庭般的氣氛，他便會安心，士氣在無形中自然也就增高了。
篇9：管理小故事
索尼的內部跳槽
有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一齊就餐、聊天。他多年來一向堅持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關係。
這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工鬱鬱寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。
幾杯酒下肚之後，這個員工最終開口了：“我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。
當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。可是，此刻才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長幹活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與提議都得科長批准。
我自我的一些小發明與改善，科長不僅僅不支援，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。
我十分洩氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”
這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應當關心他們的苦惱，瞭解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理制度的想法。
之後，索尼公司開始每週出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工能夠自由而祕密地前去應聘，他們的上司無權阻止。
另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，異常是對於那些精力旺盛，幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。
在索尼公司實行內部招聘制度以後，有本事的人才大多能找到自我較中意的崗位，並且人力資源部門能夠發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。
這種“內部跳槽”式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇。
在一個單位或部門內部，如果一個普通職員對自我正在從事的工作並不滿意，認為本單位或本部門的另一項工作更加適合自我，想要改變一下卻並不容易。
許多人僅有在幹得十分出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如願，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。
當職員們對自我的願望常常感到失望時，他們的工作進取性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。
一個單位，如果真的要用人所長，就不要擔心職員們對崗位挑三挑四。只要他們能幹好，儘管讓他們去爭。爭的人越多，相信也幹得越好。
對那些沒有本事搶到自認為適宜的崗位，又幹不好的剩餘員工，不妨讓他待崗或下崗，或者乾脆研究外聘。
索尼公司的內部跳槽制度就是這樣，有本事的職員大都能找到自我比較滿意的崗位，那些沒有本事參與各種招聘的員工才會成為人事部門關注的物件，並且人事部門還能夠從中發現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時採取對策進行補救。
這樣，公司內部各層次人員的進取性都被調動起來。當每個幹部職工都朝著“把自我最想幹的工作幹好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，企業人事管理的效益也就發揮到了極致。
內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。
篇10：管理小故事
肯德基的特殊顧客
美國肯德基國際公司的子公司遍佈全球60多個國家，達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎樣能相信他的下屬能循規蹈矩呢
一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的鑑定書，對他們外灘快餐廳的工作質量分3次鑑定評分，分別為83、85、88分。
公司中外方經理都為之瞠目結舌，這三個分數是怎樣評定的原先，肯德基國際公司僱傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內進行檢查評分。
這些“特殊顧客”來無影，去無蹤，這就使快餐廳經理、僱員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。
很多企業，員工與老闆經常打游擊戰。當老闆在的時候，就裝模做樣，表現賣力，似乎是位再稱職可是的員工了；
而等老闆前腳剛走，底下的人就在辦公室裡大鬧天宮了。很多老闆，會在這個時候殺個回馬槍，嘿嘿，剛好逮個正著。
可是，這樣也不是個長期辦法，老闆也沒有這麼多精力去跟員工玩游擊戰，主要還是制度的確立。
如果建立了一套完善的制度，讓員工意識到，無論任何時候，都須一如既往地認真工作，那麼，底下的員工就不會鑽空子翹懶了。
人做一次自我檢查容易，難就難在時時進行自我反省，時時給自我一點壓力，一點提醒。公司管理者就需要充當這個提醒者，時時給他們一點壓力，一點動力，以堅持員工不懈的進取心。
經理的最大考驗不在於經理的工作成效，而在於經理不在時員工的工作時效。
篇11：管理小故事
競爭
[故事]國外一家森林公園曾養殖幾百只梅花鹿，儘管環境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以後，鹿群非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。之後他們買回幾隻狼放置在公園裡，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質日益增強，數量也迅速地增長著。
[分析]流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿能夠得到更好的食物，跑在最終的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則，給予“頭鹿”獎勵，讓“末鹿”被市場淘汰。
篇12：管理小故事
表率
[故事]春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由於聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白後，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下頭的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下頭的人說我們一齊來當這個官，拿的俸祿也沒有與下頭的人一齊分享。此刻犯了錯誤，如果將職責推到下頭的辦事人員身上，我又怎樣做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。
[分析]正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。不但要像先人李離那樣勇於替下屬承擔職責，並且要事事為先、嚴格要求自我，做到“己所不欲，勿施於人”。一旦經過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。
篇13：管理小故事
體制
[故事]有七個人住在一齊，每一天共喝一桶粥，顯然粥每一天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每一天輪一個。於是乎每週下來，他們僅有一天是飽的，就是自我分粥的那一天。之後他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。
然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴裡全是涼的。最終想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最終一碗。為了不讓自我吃到最少的，每人都儘量分得平均，就算不平，也只能認了。大家從此才能平安地過下去。
[分析]管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個像“輪流分粥，分者後取”那樣合理的遊戲規則，讓每個員工按照遊戲規則自我管理。遊戲規則要兼顧公司利益和個人利益，並且要讓個人利益與公司整體利益統一齊來。
職責、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏職責，公司就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會進取性下降，消極怠工。僅有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
篇14：管理小故事
標準
[故事]有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，所以，撞出的鐘聲不僅僅要洪亮，並且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”
[分析]本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由於主持沒有提前公佈工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成很多的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易構成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準儘量做到數字化，要與考核聯絡起來，注意可操作性。
篇15：管理小故事
分工
[故事]一位年輕的炮兵軍官上任後，到下屬部隊視察操練情景，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情景：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。
原先，條例遵循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發射後因後坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。此刻大炮不再需要這一主角了，但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。
[分析]管理的首要工作就是科學分工。僅有每個員工都明確自我的崗位職責，才不會產生推諉、扯皮等不良現象。如果公司像一個龐大的機器，那麼每個員工就是一個個零件，僅有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態情景對人員數量和分工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，並且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。
篇16：管理小故事
鞭策
[故事]拿破崙一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面並不寬，拿破崙不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準落水者，大聲喊到：你若不自我爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，最終游上岸。
[分析]對待自覺性比較差的員工，一味的為他創造良好的軟環境、去幫忙他，並不必須讓他感受到“蘿蔔”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態，激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依靠性，適當的批評和懲罰能夠幫忙他們認清自我，重新激發新的工作鬥志。
篇17：管理小故事
一杯水的重量
有一位講師正在給學生們上課，大家都認真地聽著。寂靜的教室裡傳出一個渾厚的聲音：“各位認為這杯水有多重”說著，講師拿起一杯水。有人說二百克，也有人說三百克。“是的，它僅有二百克。那麼，你們能夠將這杯水端在手中多久”講師又問。很多人都笑了：二百克而已，拿多久又會怎樣樣!
講師沒有笑，他之後說：“拿一分鐘，各位必須覺得沒問題;拿一個小時，可能覺得手痠;拿一天呢一個星期呢那可能得叫救護車了。”大家又笑了，可是這回是贊同的笑。
講師繼續說道：“其實這杯水的重量很輕，可是你拿得越久，就覺得越沉重。這如同把壓力放在身上，不管壓力是否很重，時間長了就會覺得越來越沉重而無法承擔。我們必須做的是放下這杯水，休息一下後再拿起，僅有這樣我們才能拿得更久。所以，我們所承擔的壓力，應當在適當的時候放下，然後再重新拿起來，如此才可承擔更久。”
說完，教室裡一片掌聲。
啟示：
學會調整心態是取得成功的關鍵。禮貌的同時也帶來不一樣的負效應，社會提高的同時也催生了沉重的壓力。許多人不堪重負走向極端的屢見不鮮。這個時候，要學會釋壓。一向揹負壓力必然走不遠。最好的釋壓方式就是調整心態，適當的時候放下負擔，該放手時放手，該承擔時承擔，好好地休息一下，把心態調整到最佳，才能走得更遠。
篇18：管理小故事
鍛鍊
[故事]一個人在高山之巔的鷹巢裡，抓到了一隻幼鷹，他把幼鷹帶回家，養在雞籠裡。這隻幼鷹和雞一齊啄食、嬉鬧和休息。它以為自我是一隻雞。這隻鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓練成獵鷹，可是由於終日和雞混在一齊，它已經變得和雞完全一樣，根本沒有飛的願望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最終把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這隻鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地撲打翅膀，就這樣，它最終飛了起來！
[分析]每個人都期望用自我的本事來證明自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自我的才華，是對他們最大的尊重和支援。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和指點，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔於更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。
篇19：管理小故事
高貴的千里馬
有個農場主得到了一匹千里馬，一時沒有發揮它特長的機會，便把它當普通馬一樣使用、飼養。長期下去，千里馬的特質在逐漸喪失。最終有一天，農場主發生意外，需要千里馬送他到醫院的時候，千里馬卻只會像拉磨的驢一樣原地打轉了。為此，農場主因失去最佳的治療時機，只好截掉了一條腿，千里馬也被他下了湯鍋。
對於這件事，農場主自我進行了深刻的反思，認為自我對千里馬的冷落與關心不夠是造成千裡馬淪落的主要原因，千里馬是高貴的，不能像對待普通馬那樣對待它，於是農場主決定再養一匹千里馬以彌補自我的遺憾。
經過長時間的打探、尋找，農場主最終又買到了一匹千里馬。看著千里馬高貴、灑脫的樣貌，農場主開心極了，他下決心要細心飼養、照料它。首先，農場主請了最好的工匠製作了一副精美的馬鞍，上頭還鑲嵌了寶石，馬蹬、馬嚼都是最好的黃銅打造的，籠頭、韁繩也是最好的牛皮製作的。看著武裝起來的千里馬愈發威猛的形象，農場主感到十分滿足、自豪。同時，農場主為千里馬修建了豪華的馬廄，從遠方買來最好的草料。
在農場主的細心照料下，千里馬看上去果然更加雄健、威猛了。農場主捨不得讓千里馬奔跑，更捨不得騎在它的身上，他要儲存千里馬的體力，以便關鍵時刻更好地發揮千里馬的優勢。於是，千里馬每一天呆在豪華的馬廄內享受著美味、悠閒的生活。
最終，四年一度的賽馬大會要在本地召開，農場主認為這是它的千里馬最好的表現機會。他把馬牽出來，細心地為它洗了一個澡，把每一根毛都梳理得順順當當，備上精緻的馬鞍，套上漂亮的籠頭。自我也打扮得乾淨、利落，裝上那個高科技的假肢，牽著千里馬向賽場走去。乾淨、利落的主人，威猛、灑脫的千里馬!他們走到哪裡，哪裡便發出一陣陣讚歎聲，農場主十分得意!
比賽就要開始了，農場主爬上馬背，驅馬走到起跑點，馬與他都高傲地昂著頭，似乎冠軍已經非他莫屬了!
發令槍響，大家都開始驅馬狂奔，可農場主的千里馬卻怎樣也奔跑不起來。農場主極了，用手裡的鞭子使勁地抽打著馬屁股。不打還好，一打，千里馬乾脆站在那裡不動了。看著農場主氣急敗壞的樣貌，人群裡傳來陣陣鬨笑!
結果可想而知，我們的農場主再次把一匹以往的千里馬下了湯鍋。
農場主只明白千里馬要精心飼養、精心照顧，卻沒想到它還需要馳騁的機會及有力的鞭策。失去了馳騁的機會及有力的鞭策，再好的飼料與飼養條件也只能使千里馬成為養尊處優的廢物。由此聯想到企業用人，好多企業千方百計高薪聘入能人、專家，卻不給他們供給發揮的機會，也不給他們相應的鞭策，最終成為沒有什麼大用的擺設。
篇20：管理小故事
溝通
[故事]美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大後想要當什麼呀？”小朋友天真的回答：“我要當飛機的駕駛員！”林克萊特之後問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎樣辦？”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出去。”
當在現場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續注視這孩子，想看他是不是自作聰明的傢伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。於是林克萊特問他說：“為什麼要這麼做？”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來！”。
[分析]你真的聽懂了手下的話了嗎？你是不是也習慣性地用自我的權威打斷手下的語言？我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自我的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這麼做嗎？打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。
時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的資訊。反饋資訊系統被切斷，領導就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下堅持暢通的資訊交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。
【小編簡評】
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【網友評價】
真佩服這麼優秀的見解。